В России: Ритейлеры расширяют низший и средний сегменты

«Перспективы есть. Но уже не такие радужные, как раньше». Так говорят про 2009 год российские потребительские компании.

Нельзя сказать, что сегодня у всех игроков дела идут из рук вон плохо. Многие из них к концу 2008−го выполнили намеченный год назад план продаж. А некоторые даже продолжали расширять бизнес, хотя и куда более скромными темпами, чем в предыдущие годы. Однако сегодня все игроки готовятся к худшему. Прежде всего — к резкому падению спроса и, как следствие, существенному снижению темпов роста.

Сегодня даже относительно благополучные компании считают, что в 2009 году их рост составит от силы пять-десять процентов — это в три-пять раз меньше прежних показателей динамики. Такая остановка в развитии означает серьезную коррекцию бизнес-курса. Экспансия, расширение ассортимента, маржа перестают быть приоритетами. На первый план выходят умение экономить, повышение производительности, быстрая реакция на запросы потребителей.

Очевидно, что не все компании смогут быстро переключиться на новую волну. Хотя бы потому, что перемены требуют от руководителей большей гибкости и оперативности, а зачастую и изменений в мировоззрении, сформированном в эпоху потребительского ажиотажа. Стройного плана действий у отечественных компаний пока нет. Однако некоторые шаги, предпринимаемые ими, намекают на контуры новой стратегии.

«Как будет меняться спрос?» — главный вопрос, на который сегодня хотят получить ответ компании, работающие на потребительском рынке. Несмотря на то что в октябре-ноябре 2008 года часть населения в страхе перед девальвацией активно тратила накопленные деньги, прирост оборотов у большинства производителей в целом снизился по сравнению с 2007 годом в полтора-два раза.

Изменений в поведении покупателей ожидают почти все компании, однако в разных отраслях игроки настроены по-разному. Практически все сегодня отказываются и от новых расходов на развитие, что означает уход от экстенсивного роста, увеличивающего долговую нагрузку компаний. Внутренние расходы компаний сокращаются прежде всего за счет снижения рекламных бюджетов и зарплаты персоналу.

Уменьшение издержек, связанных с зарплатами, началось чуть ли не с первых дней кризиса. В среднем за последние три месяца зарплаты на рынке были снижены на 10–30%, прошли и увольнения. В низкорентабельных или наиболее чувствительных к кризису отраслях эти увольнения были масштабными. В той же текстильной сфере есть предприятия, сократившие почти половину сотрудников. Этот момент — наиболее болезненный в сегодняшнем кризисе.

«У нас отлаженная команда. Мы были вместе все годы становления компании. Решение об увольнении было самым трудным», — так говорят многие руководители бизнеса. Как это ни цинично, но рост безработицы дает компаниям надежду на быстрое повышение эффективности.

Между тем по мере принятия антикризисных мер становится очевидным, что банальное урезание расходов не даст качественного обновления компаний в условиях кризиса и долгосрочных преимуществ в послекризисное время. Судя по всему, необходима существенная перестройка технологий бизнеса. Например, можно урезать рекламные расходы, но вместе с тем, для того чтобы и дальше реализовывать продукт и сохранить бренд, необходимо вести более целевое и точечное продвижение.

Можно уволить часть персонала, но взамен необходимо перенастроить систему кадров на более высокую производительность труда, создать более эффективное взаимодействие между подразделениями. Можно снизить затраты на развитие и перестать открывать новые магазины, но при этом нужно повысить отдачу с квадратного метра уже существующих площадей.

Интересно, что до кризиса большинство компаний только приступили к созданию эффективной структуры управления бизнесом: к точному подсчету издержек, контролю за движением товара, оперативному взаимодействию структурных единиц, контролю за производительностью труда, эффективному ценообразованию и т. д. То, что эта работа либо не была проведена, либо просто трудно давалась, возможно, и не позволило многим отечественным средним компаниям нарастить масштаб в предкризисные годы.

Большинство крупных отечественных предприятий, обслуживающих внутренний спрос, стали таковыми благодаря экстенсивному развитию за счет заемных средств — чего стоил, например, фантастический рост розничных сетей. Видимо, до кризиса проводить такую работу было и не обязательно, поскольку условия конкуренции, и прежде всего высокий платежеспособный спрос, позволяли существовать и без тонких настроек. Сейчас изменение технологий бизнеса в пользу эффективных — единственный способ сохранения компании в кризис.

Компании, работающие сразу в нескольких сегментах, сегодня активно наращивают долю более дешевого продукта. Таким образом, массовый сегмент в наступившем году обещает быть наиболее динамичным. Дорогой сегмент, скорее всего, сохранит прежние объемы. Это малочувствительный к цене рынок, да и траты на потребительские товары занимали в общей структуре расходов его клиентов незначительную долю.

Любопытно, что в последние месяцы наблюдается резкий скачок спроса на ювелирные украшения отечественного производства. «В кризис, не доверяя валютам, люди начинают вкладывать деньги в золотые украшения», — говорит Денис Адамский, генеральный директор Московского ювелирного завода. Однако ювелиры не считают этот тренд долгосрочным...