ЖЕРОМ БИАРД
Этим летом компания LPI не просто переехала в новый офис: значительно изменилась структура и политика этого важнейшего оператора часового рынка.
Этим летом компания LPI не просто переехала в новый офис: значительно изменилась структура и политика этого важнейшего оператора часового рынка.
Разговоры о переменах в LPI взбудоражили часовщиков еще зимой. Наряду с представительствами производителей эта компания является важнейшим оператором рынка, во многом определяя погоду на нем. Неудивительно, что всех, кто имел хотя бы косвенное отношение к ней и представляемым брендам, очень волновали вопросы, что за изменения происходят в компании, почему и удастся ли ей сохранить свои позиции на рынке. Поэтому расспросить главу часового и ювелирного направлений группы компаний Weitnauer Жерома Биарда хотелось о многом. Предвидя это, он с первых минут интервью перехватил инициативу…
Я знаю, у вас много вопросов. Возможно, будет лучше, если сперва я расскажу вам о нас, о том, что представляет собой компания сегодня, а затем вы спросите все, что останется непонятным. Подходит? Самое новое и важное, что произошло в нашей компании, — смена офиса. Всего несколько дней назад мы переехали в это здание, вы видите — кругом коробки, сотрудники еще только организуют свои места. Здесь воедино собраны все службы и подразделения: и LPI, и Dimeco, продажи, склад, маркетинговая команда. Это даст возможность более слаженной и скоординированной работы в плане логистики, коммуникаций. Здесь просторнее, появилась возможность более удобно организовать рабочие места. Но переезд — это только видимая сторона изменений, он стал как бы внешним отражением перемен, произошедших в структуре компании. Раньше мы имели подразделения маркетинга и продаж, которыми, соответственно, руководили два человека. Но по своей сути эти направления очень сильно связаны между собой, и логичнее, если эту работу будет выполнять один человек. Поэтому сейчас мы объединили обе должности в одном лице: в Базеле вы могли познакомиться с Анной Лаховой, которая занимает эту совмещенную должность — директор по продажам и маркетингу. Она руководит как бренд-менеджерами, так и командой по продажам.
Такая же структура запланирована для Dimeco. Последние 5 месяцев стали самым сложным периодом в жизни этой молодой компании: с февраля нас покинуло 10 человек, в основном из Dimeco, и вы понимаете, что сейчас нам приходится прикладывать много усилий к организации работы. Директором по продажам и маркетингу Dimeco назначен Алексей Казаченко — я думаю, многие на рынке знают его. Он имеет хороший опыт работы как в розничных продажах часов — Алексей руководил магазинами «Аляска» в Самаре, — так и в оптовой торговле, т.к. последние годы он возглавлял представительство MareMonti.
Также сейчас мы обновляем и усиливаем команду бренд-менеджеров. Первое, что мы сделали, — подготовили нового бренд-менеджера Seiko. Эту должность займет одна из сотрудниц компании, которая хорошо знает японскую культуру, обладает большим опытом работы в нашей компании, и мы надеемся, что она сможет придать импульс данному бренду. Помимо этого, мы принимаем на работу нового менеджера по Festina и Fortis.
Отдел логистики остается преимущественно прежним, его возглавляет Александр Баранов, который, кстати, руководил проектом по переезду в этот офис. Также без изменений продолжает работать сервисное подразделение — LPI Watch Club. А с первого августа на работу выйдет новый исполнительный директор, который заменит Михаила Каспарова. Он новый человек в часовом бизнесе, но имеет большой опыт работы в сфере люкс: в дорогих отелях и косметике.
Ключевым моментом философии LPI сегодня является усиление роли брендменеджеров. Для нас бренд-менеджеры должны стать главными фигурами, определяющими политику марок в работе с ритейлерами и конечными покупателями, как это делают менеджеры в собственных офисах марок. Они должны обладать значительной независимостью, выстраивать коммуникации с самыми разными людьми и быть способными смотреть не только на сегодняшний бизнес, но и в завтрашний день. Потому что наши амбиции достаточно сильны: мы не собираемся останавливаться на достигнутом и будем расширять портфель марок, в том числе в сторону более дорогих брендов.
Вторым важным моментом станет значительное усиление Dimeco. Мы верим в то, что массовый сегмент в России долго будет очень значительным. Его потенциал огромен, но мы пока не прикладывали достаточных усилий. Поэтому если раньше Dimeco была довольно маленькой командой, своеобразным придатком LPI, то сейчас мы планируем превратить ее в сильную самостоятельную компанию.
Можно сказать, что мы построили новое здание компании в прямом и переносном смысле. И заканчивая краткое описание нашего «здания», я бы хотел еще раз подчеркнуть, что ключевое значение мы придаем бренд-менеджерам. Их роль значительно изменится по сравнению с прежней, в их руках будут сосредоточены все важнейшие аспекты работы команды маркетинга и продаж. Именно они будут принимать все решения по дистрибуции: по количеству и составу торговых точек, вопросы открытия Shop-in-Shop и бутиков, и быть связующим звеном между маркой и всеми, с кем она взаимодействует в России. Это — самое большое изменение, которое произойдет в компании.
Если я понял правильно, вы сохраняете ту же структуру: 2 компании, LPI и Dimeco…
Не совсем, не две компании, а два департамента. Мы объединяем две фирмы организационно и территориально, но оставляем определенное размежевание, связанное со спецификой товаров. Работа с такими марками, как Carl F.Bucherer, серьезно отличается от работы, например, с Festina: перед бренд-менеджерами стоят разные задачи, требуется иной подход к работе из-за различного менталитета людей. Мы имели это разделение исторически, и Dimeco уже достаточно известна на рынке. Поэтому мы решили сохранить такое положение дел. С другой стороны, многие вещи будут объединены. Сами подразделения будут размещены на разных этажах, но будут пользоваться единой логистикой, складом и т.п. И даже шоурум будет один и тот же. Это позволит компаниям эффективно работать с теми же группами клиентов, что и раньше.
Уход десяти человек — это довольно серьезно. Что стало причиной столь значимых изменений в составе компании?
Основная причина — уход топ-менеджеров, который повлек за собой и уход других людей. Вы знаете, как была устроена LPI, начиная с 2006 года. Должность генерального директора занимал представитель швейцарского офиса Даниэль Жирарде, текущей работой руководил Михаил Каспаров в должности заместителя генерального директора, маркетингом и продажами занимались Юлия Кошелева и Илона Логуа. В 2006 году перед нами стояла задача, максимально быстро войти на рынок, и эта команда, обладающая огромным опытом и авторитетом, лучше кого-либо могла справиться с данной задачей. Они знали ситуацию на рынке, людей, марки, и руководили значительной частью работы. Логично, что компания представляла собой своеобразную пирамиду, где большинство решений принималось наверху. Благодаря этому обеспечивалась очень высокая скорость принятия решений, LPI была супердинамичной компанией, ориентированной на быстрой, взрывной рост.
Но у такой структуры были и свои минусы, в частности — высокая зависимость от конкретных людей. С наступлением кризиса задачи и приоритеты поменялись, на первый план вышел уже не рост, а обеспечение безопасности бизнеса. Во всяком случае, именно безопасность назвал в качестве приоритета ее инвестор. Имея негативный опыт на Украине, где он потерял значительные деньги, инвестор принял решение о реструктуризации компании. Была предложена та организационная структура, о которой я вам рассказал — она является гораздо более защищенной, стабильной и вместе с тем обладает хорошими возможностями для развития.
Среди прочих шагов было решено заменить Даниэля Жирарде на русскоговорящего человека, который бы мог лучше__ понимать и чувствовать ситуацию в стране. Это не вопрос квалификации — Даниэль великолепно справлялся со своей работой, это вопрос безопасности в условиях ситуации общей нестабильности. Местный человек гораздо лучше ориентируется в ситуации в стране, чем любой экспат. К сожалению, мы не смогли найти решения разногласиям, возникшим с прежней командой, что и привело к расставанию. Мне очень жаль, что это случилось, они очень многое сделали для становления компании. Я уважаю их как профессионалов, но в LPI и Dimeco работают 44 человека, сюда инвестированы 15 млн. долларов, и этот бизнес должен быть сохранен.
Вопрос не столько прибыльности, сколько устойчивости и безопасности бизнеса в условиях кризиса выходит на первый план для всех без исключения компаний.
Мы, Weitnauer, проводим серьезную реструктуризацию нашей деятельности в целом, чтобы обеспечить себе долговременную устойчивость. Например, мы очень довольны своей работой по дистрибуции часов в Турции — там не было такого роста, как в России, но и нет такого большого падения. Мы ищем замену другому нашему бизнесу — поставкам алкоголя и табачных изделий в магазины Duty Free.
Сейчас здесь все отлично, вообще не наблюдается какого-либо падения, но в долгосрочной перспективе это направление обещает стать проблемным из-за различного рода ограничений и регулирования, которое вводят многие страны. Небольшое падение продаж косметики (внутренний рынок), которой мы занимаемся в Хорватии, Словении, еще некоторых странах во время кризиса, мы скомпенсировали благодаря нашему новому бизнесу: недавно мы приобрели большую компанию, которая занимается дистрибуцией продуктов питания (шоколад, кондитерские изделия, шампанское) в Турции. У нас есть аналогичные планы в России. Таким образом, мы распределяем наши капиталы по различным отраслям и странам, чтобы обеспечить общую устойчивость и безопасность. Сейчас мы практически закончили реструкторизацию и готовы к работе. Можно сказать, что у LPI начинается новый виток истории. И инвестор, и команда нацелены на укрепление своих позиций на рынке, на сохранение отношений со всеми партнерами. Этот офис — хорошее тому подтверждение. Проект по переезду потребовал около полумиллиона франков инвестиций в оборудование, создание новой инфраструктуры, информационной системы, и мы бы не стали их вкладывать, если бы не были уверены в дальнейшем успехе. Этим офисом мы также показываем, что мы готовы к работе.
Кстати, не дороговат ли такой офис в условиях кризиса?
Наоборот — переезд также был одной из антикризисных мер. В новом помещении мы будем экономить около 15% от наших прошлых расходов на аренду, при этом общая площадь выросла также на 15%. Это позволит нам работать намного комфортнее. Например, каждый этаж имеет свое четкое назначение: один — для Dimeco, другой для LPI, есть небольшой конференц-зал и очень удобный склад. Все очень рационально и для нас, и для клиентов. Близость к метро делает офис удобным для персонала и гостей.
Какой портфель марок будет иметь обновленная компания?
Да, вопрос продуктового портфеля интересует многих и, не скрою, находится в зоне нашего пристального внимания. Мы по-прежнему продолжаем тесно сотрудничать с Maurice Lacroix, который остается очень важным для нас, и с Frederique Constant, на который мы возлагаем большие надежды. У нас прекрасные отношения с семьей Бернхайм (Raymond Weil). К сожалению, мы прекратили работу с Ulysse Nardin, т.к. торговый офис марки начал работать самостоятельно. Это было очень хорошее сотрудничество, которым остались довольны обе стороны. Также прекратится работа с Michel Jordi и Hermes, который открывает свой собственный офис.
В новых условиях основные усилия будут сконцентрированы на Maurice Lacroix, Frederique Constant и, конечно, TAG Heuer — этот бренд был единственным, показавшим в прошлом году прирост. Также мы считаем очень перспективным Carl F.Bucherer. Здесь нет взрывного роста, но есть постепенный и устойчивый прогресс. Это очень специфическая и интересная марка. Мы постепенно активизируем работу с Raymond Weil и планируем значительное увеличение продаж.
Мы пересмотрели свое отношение к направлению ювелирных изделий. В данный момент мы прекратили работу с Dinh Van и Staurino Fratelli. В то же время мы продолжаем работать с Messika. Я верю в этот бренд, он обладает очень интересной концепцией, прекрасной коллекцией и за три года работы показал прекрасные результаты. Я думаю, мы будем активнее продвигать ее в магазины в ближайшем будущем.
Почему вы останавливаете работу с ювелирной?
Потому что сейчас поменялась ситуация на рынке, и нужно концентрироваться на менее рисковых направлениях. Украшения дают дилерам меньшую маржу, чем часы, и в нынешних условиях они не готовы отдавать деньги и площадь под этот товар. К тому же работа с ювелирными изделиями требует несколько другого подхода и другого персонала, это вообще другой бизнес. Нам сейчас слишком рано заниматься украшениями, мы сосредоточимся на том, что у нас получается хорошо — на торговле часами. Но мы оставляем Messika как продукт, показавший замечательные результаты. Эта марка хорошо представлена в тех местах, где отдыхают ваши люди, например Куршевель и т.п., и потому хорошо известна российскому покупателю. А к остальной ювелирке вернемся позже.
В Dimeco сейчас лидирует Swiss Military, затем идет Festina. Именно на этих марках плюс Seiko мы и будем концентрироваться. Ситуация с Seiko похожа на Raymond Weil: была определенная задержка вначале, но сейчас мы видим позитивные сигналы и рассчитываем, что этот бренд проявит всю свою силу. Осенью в нашем ассортименте появится еще одна интересная марка — Fortis. Что касается остальных брендов — Moog, TW Steel, Luminox, Rama Watch, — они остаются в нашем портфеле. Мы хотим проанализировать, почему не удалось достичь запланированных результатов. Возможно, продукт не подходит для нашего рынка, возможно — мы не приложили достаточных усилий или инвестиций. В среднесрочной перспективе мы считаем, что Dimeco может достичь того же оборота, что и LPI.
Вы считаете, что на более дешевых марках, которыми занимается Dimeco, можно достичь того же оборота, что LPI?
В ближайшее время он будет чуть меньше, но в перспективе — да, можно сравнять. Мы верим в российский рынок и в то, что он предоставляет прекрасные возможности для развития. Есть несколько производителей, целые группы, которые хотят присоединиться к нашей компании. Но прежде чем начать работать с ними, мы должны завершить внутреннюю реструктуризацию. LPI имеет прекрасные отношения со множеством клиентов, предыдущая команда проделала прекрасную работу. И у нас огромные возможности для роста. Мы хотим максимально эффективно работать с имеющейся дилерской сетью. Наша цель — стать для ритейлеров мощной альтернативой работающим в России представительствам часовых концернов. А мы можем предложить своим партнерам не только хороший набор марок, но и надежность, корни которой лежат в нашей независимости.
В чем причина того, что Seiko стартовала медленнее, чем планировалось?
Я не могу ответить на этот вопрос сейчас, во всяком случае — ответить правильно. Возможно, это связано с тем, что мы стартовали в очень неудачное время. Вы знаете, что в прошлом году продажи швейцарских часов в России упали на 65%. Оборот LPI оказался на 45% ниже, чем в 2008-м, и на 25% ниже нашего плана-прогноза. Это плохие для нас цифры: мы не смогли достичь того, чего хотели. Но они лучше, чем по рынку в целом — значит, что наша доля рынка как минимум не сократилась.
В сентябре 2009-го мы составляли последний план на год, и было принято решение поставить во главу угла наличие свободных денег. В нынешней ситуации мы не можем бесконтрольно поставлять товар ритейлерам, если они не платят. Таким образом, мы предпочли уменьшить отгрузки, но снизить дебиторскую задолженность. Применительно к Seiko это привело к меньшему, чем было запланировано, проникновению бренда в магазины. Затем, возможно, мы не приложили достаточных усилий к продвижению марки. Отчасти это было связано с определенной демотивированностью команды Dimeco. Еще одна причина — значительное давление со стороны серого рынка, оно касается прежде всего нижнего сегмента марки. В то же время сейчас не лучший момент для продажи тех моделей, на которые бренд делал ставку в последние годы — а это были, прежде всего, дорогие коллекции, как Ananta.
Какова ситуация в этом году и что вы ожидаете иметь в будущем?
Мы чувствуем значительное улучшение, тренд однозначно позитивен. По первым шести месяцам мы имеем рост в 65% к 2009 году, что на 10% выше нашего план-прогноза. Это означает, что мы возвращаемся к уровню 2008 г. Да, мы потеряли оборот по Ulysse Nardin, но планируем, что его отчасти заменит оборот по Fortis и прирост по другим маркам. Точнее спрогнозировать ситуацию до конца года мы сможем к концу июля, когда будем иметь данные по розничным продажам за июнь.
Я верю в дальнейший рост продаж. Во-первых, потому что восстанавливается ситуация на рынке. А во-вторых, потому что у нас в компании закончился этап перестройки. Ситуация стала гораздо более стабильной и понятной для всех, и для поставщиков, и для персонала. Я верю, что мы сформировали правильную команду, и в новой структуре каждый человек получит больше независимости и возможности для комфортной работы. Роли сотрудников и сфера их ответственности станут иными, уровень требований к ним вырастет. Но я думаю, что и работать им будет интереснее. У нас новые планы и цели. Как я уже сказал, в LPI мы имеем очень хорошие показатели этого года. И сейчас ту же динамику предстоит продемонстрировать команде Dimeco.
Говоря о структуре компании и задачах, вы упомянули, что будете двигаться вверх по ценовому уровню брендов. Но продажи дорогих брендов очень сильно упали, а большая часть дорогих марок или входят в группы, или работают с другими дистрибьюторами…
Разумеется, все будет очень непросто. Но мы верим в Россию как в страну и в российский рынок. Значительная часть дорогих часов во всем мире, в Турции, Франции или США, покупается россиянами. Иногда это происходит из-за того, что марки не представлены в России, иногда по иным причинам. Постепенно этот спрос будет перемещаться внутрь России. Таким образом, мы имеем колоссальный потенциал. Получить эти деньги непросто, но возможно. Что касается больших групп, они занимают значительную долю рынка, но далеко не 100%. И если мы будем успешным, грамотным дистрибьютором, то марки будут приходить к нам с предложениями о сотрудничестве. В том числе те, которые сегодня работают с другими, менее эффективными дистрибьюторами. Именно так происходит в других странах, где мы работаем, так было и будет в России.
Вы говорите о новой структуре, брендах, планах. Это означает, что вы верите в скорое окончание кризиса?
Прежде всего — я верю в Россию, в то, что она всегда останется большим и значимым рынком, где люди тратят деньги и получают от этого удовольствие. И этот рынок имеет огромный потенциал. Мы, Weitnauer, не идем в Зимбабве, где объем рынка мал, или во Францию, где оперируют представительства марок. Российский рынок достаточно велик, чтобы быть интересным всем без исключения маркам, и вместе с тем достаточно сложен и требует больших затрат, чтобы кто-то из брендов по отдельности мог эффективно здесь работать. А это значит, что в России всегда останется место для работы таких эффективных дистрибьюторских компаний, как LPI.
Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес " №4-2010
Автор: Вячеслав МЕДВЕДЕВ
При перепечатке активная ссылка обязательна
Теги: интервью Dimeco Rus 4-2010 дистрибьюция LPI Weitnauer Жером Биард стратения компаний