Эта статья – журнальный вариант доклада директора розничной сети «Консул» Эдуарда Акимова на конференции дилеров компании «Прайм-Тайм»

Не будет слишком большим преувеличением, если я скажу, что главнейшей задачей управления магазинами является задача управления товарным запасом (ТЗ). Когда речь идет об одном магазине, наверное, можно составлять ассортимент на основе только своих вкусов и неясных ощущений. Но если магазинов больше трех, невозможно управлять ТЗ без единой идеологии, потому что многократно возрастает масштаб последствий ошибки. Неправильное формирование ТЗ может привести к большой потере денег и даже гибели всей сети магазинов. Хочу рассказать об опыте управления товарным запасом в сети «Консул ».

На сегодняшний день она состоит из 15 магазинов, из них 10 – находятся в Москве, 5 – в других городах. Базовый ассортимент «Консула » – это 18 марок, которые дают более 80% выручки. Всего в наших магазинах продаются более 2200 моделей часов 35 различных марок в ценовом диапазоне от 100 до 30 000 долларов. На рис. 1 показан товарный запас магазина.

Это средние цифры, ассортимент каждого конкретного магазина имеет свои особенности. Управление товарным запасом легко описать, используя понятия спроса и предложения. Их соотношение может быть различным. В идеальном случае предложение может практически совпадать со спросом, другими словами, все, в чем нуждаются люди есть в нашем ТЗ, и, наоборот, все, что мы предлагаем, пользуется спросом.

Второй вариант – предложение существенно меньше спроса. Это не самый плохой вариант, так как все, что у нас есть, пользуется спросом, но используются не все возможности, имеющиеся на рынке. Третий вариант – предложение значительно превышает спрос, и в результате копятся неликвиды.

Четвертый вариант – спрос и предложение частично пересекаются, т.е. в ТЗ одновременно присутствуют и неудовлетворенный спрос, и неликвиды. Используя эти модели, можно выделить две базовые стратегии управления товарным запасом: управление спросом и управление предложением.

Управление предложением означает, что мы, предлагая свой товар, стараемся попасть в «центр» спроса, т.е. подстраиваем свой ассортимент под текущее состояние рынка. Управление спросом – это подход, при котором, имея какое- то предложение, мы не собираемся его менять и стараемся сформировать у потребителей спрос на наш товар, например, с помощью рекламы. Понятно, что в реальных условиях обе стратегии могут быть реализованы одновременно. Для того, чтобы понять, насколько правильно сформирован товарный запас, как предложение соотносится со спросом, какая стратегия в данный момент будет более эффективной, нужно иметь соответствующие показатели, применимые и к отдельному магазину, и к сети в целом.

Приведу примеры некоторых показателей, которые мы используем:

? доля и структура неликвидов в товарном запасе,

? структура неудовлетворенного спроса и ее соотношение со структурой товарного запаса,

? изменение уходимости отдельных групп часов (это наш внутренний относительный показатель),

? изменение структуры потребительского поведения. На основе этих показателей можно судить, насколько наше предложение соответствует спросу на рынке.

Как все это можно применять?

1. Доля неликвидов в товарном запасе. В нашей розничной сети разработаны специальные критерии, по которым определенную марку или модель часов относят к неликвидам. Итак, мы вычислили, что существует некая марка Х, по которой в нашей системе скопились неликвиды.

Замечу, что они не пользуются спросом именно в нашей сети магазинов , – в другом месте эта марка может хорошо продаваться. Работая в рамках первой стратегии, стратегии управления предложением, мы выясняем, почему эта марка не продается. Причины могут быть разные. Например, в случае с маркой Х – это узость целевой аудитории, обусловленная специфическим дизайном, высокая цена, неблагозвучное название и т.п. Конечно, чтобы подстроить предложение под спрос, мы можем уменьшить долю марки Х в товарном запасе, т.е. отказаться от части моделей.

Однако высока вероятность ошибки: если доля непродающихся моделей будет слишком велика, это может привести к потере репрезентативности марки. В таком случае, видимо, надо отказываться от марки Х целиком, естественно, установив предварительно все причины, по которым эти часы не пользуются спросом.

Причина может быть проста: продавцы не умеют работать с данной маркой. На этот случай существует множество мероприятий, включая специальное обучение персонала, позволяющих повысить интерес продавцов и поднять продажи именно этой марки. Если речь идет о стратегии управления спросом, ситуация будет выглядеть иначе.

Пусть у нас есть марка Y с недостаточной уходимостью. Мы пытаемся выяснить, почему она не продается. Исследование показывает, что главные причины – узкая целевая аудитория, массивность, специфический дизайн, высокая цена и т.п. Мы принимаем решение не убирать ее из ТЗ, а сформировать у потребителей спрос на эту марку. Этот пример связан с часами Breitling.

Мы провели много мероприятий, связанных с участием марки Breitling в авиашоу (Мячково, МАКС) и т.п. Наши усилия привели к конкретному результату: мы сумели поднять популярность марки среди людей, связанных с авиацией, и к нам пошли покупатели. Т.е. мы изменили структуру спроса, и неликвидная часть через какое- то время стала ликвидной.

2. Информацию о структуре неудовлетворенного спроса и ее соотношении со структурой ТЗ в рамках двух стратегий мы используем следующим образом. На основании анализа бесед с покупателями мы выявляем основные пробелы в нашем ТЗ.

Если достаточно много людей высказывают какие- то сходные пожелания (например, нет женских, экзотических, ярких и заметн ы х моделей), и мы имеем такую возможность, мы увеличиваем долю этих моделей в ТЗ: предлагаем боль большее число моделей Nina Ricci, Longines Dolce Vita, cK, Omega с яркими цветными ремешками. Это типичный пример стратегии управления предложением.

3. Для формирования «будущего » ТЗ можно использовать третий параметр и определять уходимость различных групп часов. Все часы можно разбить на группы по различным параметрам: по цвету ремешков или циферблатов, виду, форме и т.п. и оценить степень влияния этих параметров на уходимость.

В «Консуле » накоплена большая статистика – с 1996 года. В качестве примера на рис. 2 и рис. 3 представлена зависимость скорости уходимости часов от цвета. Так, популярность белых часов к 2000 году росла, биколорных – падала, а золотые продавались достаточно стабильно.

Можно оценить влияние формы часов на скорость продаж. Так, в уже 1999-2000 гг. мы обнаружили тенденцию спада популярности прямоугольных часов. Скорее всего, это стало следствием обилия подобных часов на рынке, другими словами, к 1999 году они перестали быть оригинальными.

Используя знания о скорости уходимости различных групп часов, можно с упреждением на 1-2 года подгонять структуру ТЗ под только намечающийся спрос. Так, на графике 3 можно увидеть изменение доли белых прямоугольных часов в нашем товарном запасе. К 2000 году она выросла в 5 раз относительно 1998 года, а в этом году была снижена.

4. К группе прогностических показателей при формировании товарного запаса относится и динамика структуры потребительского поведения. На рис. 5 показано распределение покупок между мужчинами и женщинами при росте цены часов – с увеличением цены часов резко растет доля покупателей- мужчин. На рис. 6 видно, что с увеличением цены растет и средний возраст покупателя.

С ростом цены меняется и модельный ряд. Молодежь приобретает более модные часы, которые обычно относятся к недорогим и часто обновляемым маркам – классика, приобретаемая покупателями старшего возраста, обычно дороже. Рис. 7 показывает распределение приобретенных изделий в зависимости от целей покупки при росте стоимости часов.

Если более дешевые модели чаще покупают в подарок, то дорогие – для себя. Зная возрастную, половую, целевую и иную динамику структуры потребительского поведения, мы в рамках двух стратегий можем управлять товарным запасом. Например, в рамках стратегии управления предложением мы можем регулировать доли женских/ мужских моделей в каждом ценовом диапазоне (например, увеличивать доли дорогих мужских и женских дешевых часов), изменять доли классических и спортивных моделей в каждом диапазоне и т.п.

В рамках стратегии управления спросом мы, размещая рекламу, более осознанно выбираем и рекламный носитель, и стиль рекламы. Так, зная, что 2/3 часов нижней ценовой категории покупают в подарок, мы в 1998-1999 годах запустили рекламную компанию «Дорогие подарки для дорогого человека », ориентируясь при выборе рекламных носителей на нужную нам аудиторию.

Важно, что, обнаружив какие- либо устойчивые тенденции изменений в поведении потребителей, мы можем четко оптимизировать структуру ТЗ не «задним числом », а заранее, в соответствии с выявленным процессом. 

Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" № 6-2001

Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна

Теги: техника продаж 6-2001