В каком бы порядке мы ни расставили знаки препинания в знаменитой фразе, все равно она останется правильной и актуальной. Потому что вроде бы бесспорное утверждение, что учиться и учить персонал надо, на практике вызывает огромное количество вопросов.

Чему, кого, где, как, да и вообще – стоит ли овчинка выделки? 
Неоднозначное отношение к учебе, сложившееся в народе, хорошо отражают пословицы, с одной стороны, утверждающие, что ученье — свет, а с другой — век живи, век учись, а все равно дураком помрешь. Не удивительно, что спектр мнений и подходов часовых компаний к обучению персонала колеблется от полного игнорирования этой проблемы до инвестиций в создание корпоративных тренинговых центров. Вместе с тем на рынке наметилась тенденция к росту интереса предпринимателей к обучению персонала. Чтобы обобщить имеющийся на рынке опыт, ЧБ провел исследование «Как относятся к ученью оптовые и розничные компании из различных регионов России?».

Ученье — свет, а не ученых — тьма

Проблема подготовки персонала встала перед предпринимателями относительно недавно. Еще лет 8–9 назад, когда спрос стабильно превышал предложение, такой проблемы просто не существовало. Однако на смену «рынку продавца» пришел «рынок покупателя», и персонал превратился в один из главных факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия. В самом деле, компьютеры, машины, а в случае торговых фирм — и то вары во всех компаниях примерно одинаковые. Основное различие между фирмами заключается как раз в персонале. Обеспечить высокое качество сотрудников можно двумя путями: найти готовых или вырастить самостоятельно. Найти на стороне работника, обладающего всем необходимым объемом знаний, удается крайне редко, ведь специфика деятельности у каждой фирмы своя. К тому же стоящие перед организацией задачи постоянно меняются, а значит, нужно постоянно давать человеку новые знания и навыки. Все это при водит к потребности в обучении персонала. Важность квалификации персонала увеличивается пропорционально росту компании.

Поэтому не удивительно, что первыми ощутили необходимость обучения именно крупные фирмы. Потребность в бизнес-образовании в России появилась в начале 90Aх с приходом на рынок крупных западных компаний. На первых порах для обучения сотрудников они отправляли их на стажировки за рубеж, адаптировали к нашим особенностям корпоративные программы. Сегодняшнее отношение российских компаний к бизнес-обучению хорошо демонстрирует диаграмма 1. Ее можно охарактеризовать словами «или заниматься всерьез, или не заниматься вовсе». При том что большинство компаний расходуют на обучение совсем незначительные средства, около 10% фирм тратят на это существенную часть бюджета. С ростом компании средства, затрачиваемые на обучение, увеличиваются не только в абсолютном выражении, но и в процентах от оборота компании. В то же время огромное количество мелких фирм продолжают считать, что тратить деньги на повышение квалификации своих сотрудников им рановато и невыгодно. Объясняя отсутствие внимания к образованию сотрудников, руководители предприятий ссылаются на недостаток финансов, текучку персонала (зачем его учить, если он завтра уйдет), отсутствие программ.

Все это прав да. Как прав да и то, что реальная причина слабого внимания, уделяемого подготовке кадров, заключается в менталитете и недостаточном уровне образования самих владельцев. Многие из них опасаются отправлять персонал на обучение, так как те «будут слишком много знать» и управлять ими станет сложнее. В крупных компаниях обучение персонала является одним из важнейших направлений работы. Линейный персонал обучают функциональным обязанностям, порядку выполнения работы, принятым в организации стандартам качества и поведения. Менеджеров обучают по программам управления, лидерства, командообразования. Для топ-менеджеров разработаны курсы стратегического управления, стратегического маркетинга, лидерства. Особую подготовку проходят специалисты в области продаж, маркетинга, финансов и бухучета. А в дополнение к этому вся компания участвует в тренингах по формированию команды. Как правило, в таких компаниях существует четкий план обучающих мероприятий на год и система аттестации сотрудников по результатам обучения. В структуре многих предприятий есть собственные тренинговые центры. Это позволяет не только сократить расходы, но и обеспечить точный учет специфики компании при составлении учебных программ. Безусловно, столь сложная система требует немалых расходов. Но эти затраты с лихвой окупаются. Система подготовки кадров позволяет набирать на нижние должности людей без опыта работы и быстро вводить их в курс дела или отсеивать неподходящих. Разница в зарплате неквалифицированного и опытного работника покрывает расходы на обучение первого, к тому же ослабление требований к кандидатам облегчает комплектование подразделений. Регулярное обучение менеджеров и специалистов различных отделов повышает эффективность работы предприятия в целом, к тому же создает дополнительную мотивацию персоналу.

Почасовое обучение

Отношение к подготовке персонала в часовых компаниях, как и в других отраслях, изменялось постепенно. В начале перестройки с распадом часовой отрасли была полностью разрушена прежняя система подготовки кадров. Новые подходы к обучению начали формироваться лишь в середине-конце 90-х. Как и на других рынках, все началось с иностранцев, а точнее — с семинаров по маркам и тренингов часовых мастеров, которые проводили швейцарские компании для своих дилеров. Примерно в 1998–1999 гг. крупнейшие московские компании начали направлять часть своего персонала на открытые тренинги, в основном — по технике продаж, а чуть позже — готовить собственные методички и программы. С 2000-го тренинги стали для часовщиков привычным явлением. Примерно в это же время важность подготовки персонала осознали большинство оптовиков. Где-то с 2002 го да «идеи просветительства» пришли в регионы. Сегодня собственные наработки и программы обучения персонала магазинов имеют многие крупные региональные компании. Однако было бы неправильно говорить, что с обучением на часовом рынке дела обстояли так уж здорово. Так же как и на других рынках, существует огромный разрыв между наиболее передовыми в этом отношении фирмами и массой небольших розничных компаний. Так, собственные подразделения, занимающиеся организацией обучения персонала, есть в «Меркури», «Консуле», «Московском Времени». Большинство магазинов, специализирующихся на швейцарских часах, регулярно направляют своих продавцов как на тренинги, проводимые производителями, так и на открытые тренинги по технике продаж.__ Различного качества методички для новых сотрудников имеют практически все оптовые компании. В то же время, как под твердило проведенное редакцией ЧБ анкетирование, львиная доля небольших розничных компаний, особенно в регионах, практикуют обучение «на рабочем месте».

Людская руда

Прежде чем изучать, кого и как учат в часовых фирмах, начнем с самого начала: кого принимают на работу в часовые магазины. Очень интересные результаты дали ответы на вопрос: «Каким кандидатам Вы отдаете предпочтение при наборе сотрудников?» На первое место 86% респондентов поставили такой фактор выбора кандидата, как подходящие личные качества. Весьма важным (57% опрошенных) считают наличие высшего образования. Насчет того, можно ли «на улице» найти специалиста по часам, иллюзий у большинства нет: наличие у кандидата познаний в часах считают важным менее четверти опрошенных. Пусть специалистов по часам на рынке труда нет, но продавцов как таковых до статочно. Однако обнаружился любопытный факт: высшее образование как таковое предпочтительнее, чем наличие торговогообразования и опыта работы в торговле, которые сочли важным всего 24% компаний!

Получается, что большинство часовых компаний не надеются найти нужных специалистов и готовы брать на работу подходящий «людской материал» в надеж- де собственными силами довести его до требуемой кондиции. Это существенно расходится с основной тенденцией на рынке труда. «Просто хорошие люди» и «специалисты широкого профиля», которых можно доучить до выполнения конкретной задачи, считались востребованными на рынке лет 5–6 на зад, а сейчас большинство компаний стараются подобрать готовых специалистов в узкой функциональной области. Также крайне интересно отношение часовщиков к «перебежчикам». При явной нехватке специалистов по часам вполне логичной была бы практика «переманивания» кадров. Однако лишь 19% опрошенных ответили, что охотно берут сотрудников, работавших в других часовых компаниях. Более подробный анализ этого вопроса вскрыл причины такого отношения. С одной стороны, слишком узок рынок и редки случаи, когда действительно толковый сотрудник часовой компании меняет работу и предлагает свои услуги конкуренту.

С другой стороны, специфика работы в каждой фирме своя, и человек, имеющий сложившиеся на прошлой работе стереотипы относительно марок, методики подачи товара и внутренней организации, может принести больше вреда, чем пользы. Один из опрошенных прокомментировал ситуацию так: «Человек два года учился расхваливать Tissot, у него это уже в крови. А у нас на фирме другие установки относительно ассортимента. И этот сотрудник просто не сможет перестроиться». Набрав «руду», надо ее «переплавить», то есть обучить. И 71% опрошенных твердо отвечают, что проводят обучение персонала компании. Но что это за обучение, кто, как и чему учит? Лишь менее 10% компаний имеют четкие годовые планы обучения персонала. В 53% компаний на обучение одного сотрудника расходуется менее $100 в год, еще в 33% затрудняются оценить эти затраты. А на вопрос «С какой периодичностью проводится обучение?» большинство отвечают: «В процессе работы». Другими словами, четкой системы обучения в компаниях нет.

 Ученые и учащиеся

Появиться этой системе мешает огромное количество вроде простых, но на деле сложных вопросов, которые возникают, как только мы всерьез задумываемся об обучении людей. Например — кого учить? Хотелось бы весь персонал. Но ресурсы всегда ограничены, и решить, в кого именно инвестировать средства в первую очередь, далеко не просто. Можно послать на курсы лучших сотрудников, это будет поощрением для них, а другим — пример того, как надо работать и к чему стремиться. Но, с другой стороны, разумнее подтянуть отстающего — того, кому не хватает опыта и знаний для эффективной работы. К проблемам добавляется то, что зачастую прошедший обучение сотрудник понимает свою возросшую ценность и начинает требовать повышения зарплаты. Видимо, правильным будет рассматривать тренинги именно как программу образования и направлять на них тех сотрудников, прибавка опыта которых даст максимальный экономический эффект для фирмы. А для поощрения можно использовать другие инструменты. В качестве противодействия «уходу» обученного за счет фирмы сотрудника распространена практика заключения соглашения, по которому сотрудник направляется на обучение, но если в течение какого-то срока после этого он увольняется, то должен выплатить организации часть стоимости обучения. В качестве такого срока чаще всего принимается полгода. В любом случае, отправляя сотрудника на платные или бесплатные курсы, нужно иметь в виду, что эффективность обучения напрямую зависит от его мотивации. Если сотрудник воспринимает учебу как «обязаловку», ничего хорошего из этого не получится. Так что при принятии решения о выборе кандидата нужно учитывать и степень его личной заинтересованности.

Академики от прилавка

В народе считается, что работать продавцом может чуть ли не каждый. Это предопределило отношение, что за прилавок можно посадить любую девочку, которая согласиться работать за 2–2,5 тысячи рублей. Но эта девочка будет не про давать, а лишь более или менее добросовестно сторожить прилавок. На самом деле продавец, особенно в часовом магазине, — профессия весьма сложная. Для эффективной работы он должен знать множество вещей: технику продаж, психологию покупателя, порядок работы в компании, уметь пользоваться кассовым аппаратом, не пасовать перед проверяющими, хорошо разбираться в представленном в магазине ассортименте и в часах вообще. Совсем хорошо, если он имеет некоторые понятия о мерчандайзинге и умеет выполнять простейшие сервисные операции, например, менять ремешок. В некоторых компаниях к этому списку прибавляется знание компьютера.

Интересно, как оценивают важность различных знаний и навыков владельцы часовых магазинов. В числе знаний, которые необходимы с самого начала работы, наиболее важными названы порядок работы в компании и контрольно-кассовая техника. Примечательно, что на почетном третьем месте оказалось общение с контролирующими органами. С течением времени требования к сотруднику растут. К концу испытательного срока он должен хорошо знать товар, причем приоритет отдается информации о конкретных марках, продающихся в магазине, и только потом — общей подготовке (устройство, технологии, материалы и т.п.). Лишь через год после начала работы от человека требуется иметь представление о часах и часовом рынке в целом. Мерчандайзинг, знание компьютера и навыки квик-сервиса считаются наименее важными.

Следующая диаграмма показывает, силами каких структур проводится обучение персонала по различным темам. Практически по всем направлениям обучение проводят преимущественно специалисты самой компании. Отчасти это связано с отсутствием у тренинговых фирм необходимых часовщикам программ, но во многих случаях такое положение вещей объясняется неготовностью платить за обучение деньги. Сторонние тренеры и фирмы привлекаются для обучения по темам, не имеющим «часовой» специфики: бухучет и налоги, контрольно-кассовая техника, мерчандайзинг, управление персоналом, формирование командного духа. Все более распространенными становятся тренинги, проводимые поставщиками — зарубежными компаниями или их московскими дистрибьюторами. В основном они посвящены темам, непосредственно связанным с поставляемыми марками.

Три дороги

Где лучше обучить нанятого сотрудника всему спектру необходимых в работе вопросов? Какого-то специального учебного центра, который бы готовил специалистов по часам, и в частности продавцов часов, увы, нет. Для эффективной под готовки персонала используются различные возможности. На сегодняшний день основных вариантов три: тренинги и семинары, проводимые специализированными учеными центрами; самостоятельная подготовка кадров внутри компании; и участие в тренингах, которые организуют поставщики. Каждый из вариантов имеет свои достоинства и ограничения.

Товар + знания

Семинары поставщиков, проводимые все чаще, полезны по трем причинам. Во-первых, где еще можно ознакомиться с товаром так досконально и получить ответы на все интересующие вопросы. Во-вторых, семинар — это место общения коллег из разных компаний и городов. Здесь можно обсудить волнующие вопросы, обменяться опытом. И в-третьих, посещение такого семинара, особенно проводимого на фабрике, великолепный стимулирующий фактор для сотрудника. Продавец, побывавший в штаб-квартире фирмы, будет с особой энергией продавать производимые ею часы. Основными ограничениями семинаров является то, что магазин никак не может влиять на частоту этих мероприятий. К тому же число сотрудников, которые могут быть направлены на них, весьма ограничено. Опираясь на информацию, полученную во время беседы с руководителями магазинов, можно дать несколько рекомендаций.

Обязательно ставьте сотруднику задачу не просто посидеть и послушать, а тщательно законспектировать все услышанное для последующей передачи коллегам. Очень хорошо, если из поездки он привезет с собой фотографии. И прекрасно, если ему удастся сфотографироваться с кем-то из руководства компании-производителя. Фото продавца с президентом известной фирмы не просто украсит ваш магазин, а повысит его имидж в глазах покупателей. Среди дистрибьюторов швейцарских часов подобные мероприятия регулярно организуют компании «Адора», «Бристоль», «Евротайм», «Меркури», «Прайм-тайм». В сегменте японо-корейских часов наиболее активны «Авантэйдж», «Группа «Август», «Группа «Слим», «Белка», «Рус-тайм». Совершенно уникальное мероприятие провела этой осенью компания МТТ. Клиенты компании получили возможность посетить семинар по марке Lorenz, совмещенный с тренингом по технике продаж, который вел один из известных зарубежных тренеров — Джон Ван Эйкен.

У чужого дяди

При всем обилии разных образовательных учреждений часовым специальностям учат буквально в пяти местах на всю страну. В очень небольших количествах инженеров-производственников готовят в СТАН- КИНе, в Пензе и Чистополе, есть техникум в Угличе. Одно из московских ПТУ имеет группу часовщиков-сборщиков, но, как показали встречи с выпускниками, квалификация и интерес к специальности у них минимальный. Ни одно из перечисленных учебных заведений ничем помочь торговым часовым компаниям не может. Но это не означает, что различные учебные заведения бесполезны. Спектр возможностей, которые предлагает рынок делового образования, чрезвычайно широк. Это высшее экономическое образование по различным специальностям, МВА, всевозможные программы переподготовки длительностью от нескольких недель до года и наиболее актуальная для подготовки персонала торговых компаний форма — всевозможные тренинги.

Различные тренинговые центры могут помочь приобрести и повысить навыки продаж, провести краткосрочное повышение квалификации менеджеров, рассказать сотрудникам бухгалтерии и финансового отдела о последних изменениях в законодательстве. Сделать это и многое другое силами самой компании просто невозможно. Наиболее подходящим вариантом для повышения квалификации сотрудников торговых компаний являются тренинги. Они отличаются малой продолжительностью (1–3 дня) и большей практической направленностью. В отличие от высшего образования, где большое внимание уделяется изучению теоретических основ, на тренингах слушатели получают набор конкретных правил и приемов без особых разъяснений, почему нужно делать именно так. Сутью любого тренинга является изменение трех основных составляющих квалификации сотрудника: Знания-Навыки-Отношение. Покупая тренинг, компания приобретает изменение этих трех параметров. По своей организации тренинги бывают двух видов — открытые и корпоративные. Открытым называют тренинг, который проводится учебным центром по определенной теме и на который собираются слушатели из различных компаний. В отличие от них, корпоративные тренинги проводятся специально для сотрудников одной компании. Каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки. Открытый тренинг вряд ли будет учитывать специфику и потребности вашей компании. К тому же 2–3 ваших сотрудника, посетивших тренинг, скорее всего не смогут внедрить многое из услышанного в оргструктуру и деятельность фирмы. Но отправить на открытый тренинг двух-трех ключевых специалистов дешевле и проще, чем организовать спецмероприятие для всей компании. Второй плюс в том, что там ваши сотрудники смогут пообщаться с коллегами из других компаний и отраслей, познакомиться с их опытом и оценить ситуацию на своей фирме со стороны.

Именно по этой причине открытые тренинги считаются очень полезными для топ-менеджеров. Корпоративный тренинг дороже и сложнее в организации. Но это компенсируется его точной ориентацией под нужды и уровень персонала вашей компании. Как правило, собственно тренингу предшествует этап, когда тренер анализирует ситуацию на предприятии, согласовывает программу занятий с заказчиком и дает какие-то рекомендации. Большой плюс корпоративного тренинга в том, что обучение пройдут все или большинство сотрудников фирмы. Это позволит быстрее внедрить необходимые изменения. В любом случае тренинг ценен тем, что на нем слушатели получают сильнейший эмоциональный заряд, настрой на успех. Среди минусов можно назвать то, что «поумневший» персонал будет лучше видеть не только свои ошибки, но и ошибки руководства компании. К этому нужно быть готовым. Имей те в виду, что любой тренер — живой человек, который регулярно хочет кушать.

Поэтому помимо передачи знаний и навыков старается, как сказал один из них, «сформировать ощущение незавершенности процесса обучения». Делайте выводы — «под сесть на иглу» тренингов очень про сто. Известны компании, где сотрудники чуть ли не дважды в месяц по делу и без такового посещают различные курсы. И еще несколько соображений. Любое обучение сильно повторением и закреплением. А мотивация персонала к работе и обучению тем выше, чем больше полученных знаний удалось применить на практике. Поэтому после тренинга постарайтесь спланировать работу по учету и внедрению новых идей (такие обязательно будут), контролю за приобретенными знаниями и навыками, а также использованию их в работе. В конце концов именно в надежде изменить работу сотрудников вы платили деньги за обучение. Кстати о деньгах: стоимость одного дня участия в открытом тренинге в Москве колеблется от $50 до 350, двухдневный корпоративный стоит от $1500–4000. В других го родах эти цифры в 3–4 раза ниже.

Сам себе учитель

Путь обучения сотрудников силами предприятия привлекателен, прежде всего, качество проведенных занятий будет ниже. Тем не менее без внутрикорпоративной работы не обойтись. Есть множество тем, по которым обучение возможно только силами внутренних специалистов. Например, порядок работы на фирме. К то муже ни од на сторонняя организация не предлагает программ, ориентированных на часовщиков. Внутрикорпоративное обучение может быть построено по-разному. На одном конце спектра — создание собственного учебного центра и программ развития персонала. Именно такой подход практикуется в крупнейших компаниях. На другом — обучение путем передачи опыта на рабочем месте, чаще всего стихийное, бесконтрольное и потому неэффективное. Внести системность в проводимое на фирме обучение поможет следующий перечень несложных мероприятий.

Составьте список знаний и навыков, которым должен обладать сотрудник на разных этапах (через неделю после приема, через 3 месяца и т.п.). Подготовьте соответствующие обучающие материалы. Ими могут служить подборка журнальных статей, каталоги производителей, собранная на фирме библиотечка и т.п. Периодически проводите проверку знаний, переаттестацию персонала. Ее результаты должны влиять на зарплату. 2–3 раза в год проводите опрос персонала на тему, каких знаний не хватает им и их коллегам, что необходимо улучшить в работе фирмы. Если нет возможности направлять сотрудников на тренинги, постарайтесь подобрать соответствующую их запросам литературу. И пусть после прочтения или тренинга человек сделает доклад — только не забудьте премировать его за это, иначе поток предложений моментально иссякнет. Начните вести в компании «Книгу продаж». Заносите в нее наиболее часто встречающиеся вопросы и ситуации с описанием правильной реакции на них, наиболее удачный опыт и другие на работки. Эта книга поможет вам накапливать и передавать новичкам опыт компании. Книга должна периодически пересматриваться, за внесение в нее дельных предложений работники должны премироваться. Не показывайте книгу ни кому, кто не связан с процессом продаж в вашей фирме, она — ваш главный секрет!

Свои университеты

Если в структуре компании 8 и более магазинов, а штат перевалил за 50 человек, имеет смысл задуматься о создании собственного подразделения, занимающегося обучением персонала. Дело это не столько дорогое, сколько хлопотное. Среди всевозможных тем на рынке образования есть и тренинги для тренеров. Потратив около $2000 и пару месяцев, можно подготовить своего собственного специалиста по проведению тренингов. Овчинка стоит выделки, особенно если учесть, что, в отличие от «пришлых», этот человек будет досконально знать специфику деятельности компании. Но нужно помнить, что подготовка программ по часам — задача до ста своей низкой стоимостью. Однако иногда экономия достигается ценой потери качества. Любой внутрикорпоративный тренер по технике продаж будет иметь меньший кругозор, чем специалист, работающий со многими компаниями. Соответственно и точно хлопотная.

И дело не столько в не достатке информации, сколько в необходимости структурировать имеющиеся знания и умении правильно их подавать. Создание эффективно работающего пособия, рассчитанного на восприятие продавца или менеджера, — дело непростое, требующее от составителя специальных навыков и знаний по педагогике. Кроме того, само по себе пособие, даже хорошо составленное, не решает всех проблем. Необходима развитая система мотивации сотрудников (система поощрения и порицания, проведения проверок полученных знаний и т.п.). Справиться с этой задачей можно, только создав отдел по подготовке сотрудников, работающий не «наскоками», а систематически, изо дня в день. Имея такой отдел, вы наверняка окажетесь далеко впереди конкурентов.

Лучшая школа — жизнь

Так каким же вариантам обучения отдать предпочтение? Среди других в нашей анкете был и вопрос об оценке качества обучения, проводимого различными группами компаний. Ответы на него довольно показательны. Естественно, что тренинги, проводимые специалистами самой компании, наиболее отвечают ее потребностям. Мероприятия, проводимые сторонними тренерами-профессионалами, уступают внутрикорпоративным по этому показателю, зато существенно выигрывают по качеству подачи материала и интересу, вызываемому у слушателей. Выше всего были оценены семинары, проводимые поставщиками. Им удается удачно сочетать реальные потребности компании с интересным материалом и подачей. Так что, видимо, идеальным является сочетание этих трех видов тренингов. Вполне возможно, что в недалеком будущем появится учебный центр, специализирующийся на программах для часовщиков. Некоторые задумки на эту тему есть у нашего издательства. А пока не стоит надеяться на чью-либо милость, нужно заниматься проблемой самостоятельно. Надеемся, что наши публикации помогут вам в этом. Что бы ни говорили пословицы, но представители 40% компаний считают, что расходы на обучение необходимо увеличивать. И никто из опрошенных не сказал, что их на до уменьшать.

Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" № 5-2004

Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна

Теги: HR 5-2004