Долго занимаясь одним делом, ко многим вещам начинаешь привы­кать, многого не замечаешь. Человек со стороны, не обремененный привычками и стереотипами, может подметить то, чего не видят другие. О проблемах часового рынка мы беседовали с Генеральным директором компании «ПраймТайм» Григорием Мартикяном.

—   Часовой бизнес очень консерва­тивен. Как получилось, что вы, человек в часовом мире новый, сразу возгла­вили крупнейшую на рынке компанию — «ПраймТайм»?

—   Действительно, когда в феврале я пришел в компанию «ПраймТайм», мои познания в области часов были нулевыми. Я знал только, что часы носят на руке, и знал 3-4 марки часов — вот и, пожалуй, все.

Вместе с тем, в «ПраймТайм», компа­нии, занимающейся дистрибьюцией, я не случайно. На протяжении 10 лет я работал в иностранной компании — про­изводителя копировальной техники, занимался продажами копировального оборудования и бумаги, организацией сервисного обслуживания. Некоторое время работал в российской компании-дистрибьюторе комплектующих для ком­пьютеров. При этом во всех случаях занимался именно дистрибьюцией и хорошо знал этот бизнес. После реорга­низации «Консула» и выделения из него компании «ПраймТайм» как оптового подразделения, меня пригласили на работу сюда.

—   В чем часовой бизнес схож и в чем отличен от других?

—   Основные слагаемые успеха любой дистрибьюторской компании одинаковы: наличие товара, цена, логистика, реклама, мерчандайзинг. Но часовой бизнес имеет очень ярко выраженную специфику. Она связана с более эмоциональным подходом ко всему: и к товару, и к методам ведения бизнеса. В тех компаниях, в которых я работал раньше, характеристики товара всегда можно было выразить жестким набором цифр. Это касалось и копиров, и бумаги, и компьютеров. А вот к часам такой подход неприменим.

—   Но копировальный аппарат или компьютер — это не просто набор характеристик. Это во многих случаях еще и бренд — имя, за которое «соби­рают» дополнительные деньги.

—   По большому счету, это именно набор характеристик, на котором есть некий лейбл. Так же, как внутри часов многих марок стоят одинаковые механиз­мы, так и внутри копировальных аппаратов разных фирм можно найти много одина­ковых узлов. Безусловно, бренд в любом бизнесе стоит денег, и чем известней бренд, тем дороже продукт. Но все равно, там главное — технология.

Что касается эмоциональной составля­ющей, я скорее имел в виду другое. Ни потребитель, когда он выбирает товар, ни бренд-менеджер, когда он его закупает, в бизнесе по бумаге или копировальному оборудованию не руководствуются крите­риями «нравится — не нравится». А в часах это сплошь и рядом. Нравятся мне эти часы, поэтому я их и закупаю. У часов очень ограниченный набор функциональ­ных особенностей, в то же время марок часов — сотни, а моделей — десятки тысяч. Внутри одного бренда или примерно оди­наковых по стоимости брендов на первый план выходит именно категория «нравится — не нравится». Часы нельзя описать набором характеристик и объяснить кли­енту, почему одна модель лучше другой. Технический подход в данном случае неприемлем.

В случае с оборудованием все проще: данный копир лучше конкурентных моде­лей по таким-то функциональным характе­ристикам, поэтому он более дорогой. Есть дополнительные параметры (качество, надежность, уровень сервиса и т.д.), но, в итоге, все сводится к соотношению цена/ характеристики.

На мой взгляд, часовой бизнес являет­ся переходным между бизнесом чисто функциональным, когда продается жест­кий набор характеристик, и бизнесом абсолютно эмоциональным, таким, напри­мер, как продажа предметов искусства, в которых никаких характеристик нет вооб­ще, только категории «нравится — не нра­вится», «известно — не известно». А часо­вой бизнес находится где-то между ними.

Эта новая составляющая мне очень интересна, потому что, с моей точки зре­ния, это то, чего не хватало всем отрас­лям, в которых я работал раньше. Вместе с тем она накладывает отпечаток и на отношения между людьми в бизнесе: меж­ду нами и нашими партнерами, между магазинами и их клиентами. Они более эмоциональны, чем в тех видах бизнеса, где я работал. Очень часто в часовом биз­несе именно человеческими отношениями определяется успех или неуспех, постоян­ное или короткое сотрудничество. Нали­чие эмоциональной составляющей ведет к «семейному» характеру многих часовых компаний.

—   Семейный бизнес — это хорошо или плохо?

—   Это имеет свои плюсы и минусы. Небольшая компания, где все друг друга знают, все друг другу доверяют — это хорошо. Но это работает, только когда в компании немного людей и бизнес не слишком большой. Когда компания начи­нает расти, это работать перестает. Уже нужна некая структуризация, в хорошем смысле — бюрократизация компании. Нужна структура, система полномочий, делегирования ответственности, права принятия решений от акционеров управ­ленцам высшего звена, от них — менедже­рам среднего звена и т.д. Я наблюдал довольно много компаний, которые на «семейном» принципе управляют бизне­сом, разросшимся до оборота в миллио­ны долларов. Как правило, такое управле­ние не слишком эффективно. Любое решение стараются принять два-три чело­века в компании, к тому же, как правило, не являющихся профессиональными управленцами. Они погрязают в мелочах, им ни на что не хватает времени.

— «Консул» относится к «семей­ным» компаниям?

—  Нет, это абсолютно не относится ни к группе компаний «Консул», ни к «ПраймТайму». Еще полтора года назад компания «Консул» представляла собой некий конгломерат, занимающийся всем подряд: ручками, часами, дистрибьюцией, сервисом. До сих пор так работают мно­гие российские компании. Но когда компа­ния, совмещающая внутри себя различные функции, вырастает до определенного уровня, то, как правило, ее эффективность резко падает. И это характерно для любо­го вида бизнеса.

К моменту моего прихода в часовой бизнес компания «Консул» уже раздели­лась на группу самостоятельных фирм, каждая из которых выполняет свою функ­цию. В частности, компания «ПраймТайм» занимается только дистрибьюцией часов, т.е. оптовыми продажами, и старается делать это профессионально. Придя сюда, я был очень обрадован и профессиона­лизмом руководства «Консула», осознав­шего потребность разделения, и профес­сионализмом сотрудников — а у нас очень много профессионалов. Я у них многому научился. И среди наших постоянных парт­неров также много профессионалов и просто хороших людей. Это очень важно.

Но я уже говорил, что в часовом биз­несе очень важны личные отношения меж­ду людьми. И мы, будучи профессиональ­ной и функциональной компанией, вместе с тем хотим иметь хорошие человеческие отношения с нашими партнерами.

В прошлом у нас были проблемы с некоторыми партнерами, когда те уходили из-за каких-то наших неверных действий, причем даже не в смысле самого бизнеса, а исходя из соображений личностного плана. Мы сейчас пытаемся изменить это положение. Судя по тому, что партнеры к нам возвращаются, наверное, в какой-то степени это удалось. Мы стараемся создать хорошие человеческие взаимоот­ношения, повернуться лицом к нашим партнерам.

— Есть ли какие-то отличия в прин­ципах ведения бизнеса в торговле часами и других отраслях?

— Есть множество принципов и при­емов работы, принятых на других рын­ках, которые пока слабо используются часовыми компаниями. Сегодня в часо­вом бизнесе все происходит достаточно хаотично. Хотелось бы совместить опыт и традиции, имеющиеся на часовом рын­ке, с опытом компаний из других сфер деятельности. Хотя бы отчасти упорядо­чить тот рынок, на котором мы работа­ем, с нескольких точек зрения: дилер­ская сеть, ценовая политика, покрытие территории, конкуренты, реклама.

В любом бизнесе дистрибьютор стре­мится создать постоянную группу силь­ных клиентов. В любой крупной компа­нии есть некая политика, твердые пра­вила того, как она работает со своими партнерами: набор цен и скидок, планы закупок и т.д. Это дает возможность дистрибьютору иметь постоянных парт­неров, а партнеру — постоянного, пред­сказуемого поставщика.

В часовом бизнесе все не так. Дистри­бьюторы стараются заманить к себе как можно больше клиентов, снижая цену, магазины переходят от одного поставщика к другому, причем иногда это происходит из-за скидки в один процент. Я не знаю ни одного дистрибьютора часов, который бы сделал что-то, чтобы эту ситуацию поме­нять. Все продают всё и всем. Решение о продаже часто принимается под влиянием сиюминутной выгоды, зачастую — в ущерб долгосрочным интересам своих региональных партнеров и, соответствен­но, своим собственным интересам.

В идеале мы хотим иметь ограничен­ный круг надежных партнеров, которые знают нас и которых знаем мы. Мы хотим, чтобы эти партнеры могли пред­ложить покупателям хороший выбор часов наших марок во всех крупных городах России, но при этом не «толка­лись бы локтями» в одних и тех же горо­дах. В такой ситуации мне другие парт­неры не нужны, я буду работать именно с этими и развивать отношения с ними. Мне невыгодно иметь тысячу мелких клиентов, мне выгодно иметь небольшое количество крупных. Тогда у меня снижа­ются затраты на их обслуживание и повышается качество услуг, которые мы можем им предоставить. Это та ситуация, к которой в очень многих областях биз­неса уже пришли и к которой мы хотим прийти в «ПраймТайме».

— Нестабильные связи между дис­трибьютором и магазином не устраива­ют многих. Но как сделать, чтобы все изменилось?

— Есть разные варианты решения проблемы. Первый — попробовать договориться между собой дистрибьюторам. На рын­ках других товаров эти попытки предпри­нимаются довольно часто. Конечно, далеко не всегда это удается, и все соглашения выдерживаются лишь некоторое время. Но это необходимо для нормальной работы каждого.

Второй вариант. У «ПраймТайма» по бренду Tissot ведущее положение на рынке. И здесь мы можем позволить себе предложить определенные условия не отдельному партнеру, а рынку в целом. Кроме цены есть другие составляющие успеха, которые может дать ведущий игрок и не может дать мелкий перекупщик. Например, огромное значение имеет ассортимент и постоянное наличие товара на складе. Склад «ПраймТайма» по Tissot в обозримом будущем вряд ли кто-то сможет превзойти. Если человек не согласен с нашей политикой и хочет покупать в другом месте — ничего страшного, пусть покупает. Но там он никогда не найдет ассортимент, позволя­ющий получать максимальную прибыль.
Мы хотим попробовать предложить нашим партнерам некий набор условий, при котором им станет интересно работать с нами, причем работать постоянно. Есть масса известных технических приемов, как это сделать. Это могут быть накопитель­ные скидки, бонусы, обучение, рекламная поддержка и многое другое, о чем я пока не хотел бы говорить.

— Беготне клиентов между дистри­бьюторами во многом способствуют производители часов, имеющие свои долгосрочные и краткосрочные интересы и оказывающие влияние на рынок. Сможете ли вы, находясь «в клещах» между клиентами и поставщи­ками, реализовать свои планы?

— Давление действительно существует. Я бы сказал, что оно равновеликое, равно важное для нас. Равно тяжело выдержи­вать свою линию, свою политику. С одной стороны, метания наших клиентов между дистрибьюторами, с другой — не всегда последовательная и понятная политика поставщиков.

Но я был «по ту сторону баррикады» и представляю психологию, политику поставщика. Он колеблется между двумя крайностями. С одной стороны — желани­ем иметь не очень много, но зато хоро­ших, надежных партнеров, которые обес­печивали бы ему хорошее покрытие рынка и рост продаж. У него ведь та же самая проблема: чем больше размер транзакции, тем меньше ее стоимость. Т.е. ему тоже не очень хочется иметь дело с тремястами мелких компаний, лучше работать с пятью­десятью крупными, — с ними работать дешевле и контролировать их (а через них и рынок в целом) легче. С другой стороны — боязнь, что этих компаний станет слиш­ком мало, например, две или три, и они между собой договорятся. Кошмарный сон производителя: не дай бог, все мои дистрибьюторы договорятся между собой и будут мне диктовать, как в этой стране торговать. А ведь он в этом случае попа­дает в очень тяжелое положение, ему надо увеличивать продажи, наращивать долю рынка постоянно, из года в год. План делать надо! Я по своему прошлому опыту это очень хорошо представляю. Или еще более реальная для любого биз­неса ситуация: у меня есть три дистрибью­тора, кто-то из них становится таким силь­ным, что начинает контролировать 70-80% рынка. Фактически это уже монополия, а значит, теоретическая возможность дикто­вать условия. И производитель постоянно балансирует между нежеланием иметь слишком много партнеров и боязнью, что кто-то монополизирует этот рынок.

Способы противодействия давлению производителя существуют. Я работал в представительстве международной ком­пании, видел эту ситуацию с другой сто­роны и знаю, какие возможности есть у дистрибьютора, чтобы влиять на произ­водителя, отстаивая свои интересы и интересы своих партнеров. Не хочу рас­крывать все детали, но они есть. Осо­бенно это верно в отношении тех часо­вых марок, которые никакими уникаль­ными свойствами не обладают и, по большому счету, кроме бренда и степени его «раскрученное™», ничем друг от друга не отличаются. Так, самая непри­ятная мысль для производителя — это мысль о том, что их партнер введет в свой ассортимент какую-то другую, кон­курентную марку.

— Я бы назвал 2002 год годом розничных сетей на часовом рынке. У большинства компаний, имевших на начало года два-три магазина, в этом году количество торговых точек существенно увеличилось. Во многих горо­дах сети доминируют. Останется ли место для ваших клиентов?

— Нас развитие сетей пока не беспокоит. Во-первых, некоторые из этих сетей являются нашими покупателями, потому что не все из них горят желанием самостоятельно заниматься операциями по содержанию складов, логистике и т.д. Я думаю, что эта ситуация во многом сохранится. Во-вторых, у меня сложилось ощущение, что в том виде, в каком она существует в часовом бизнесе, сетевая система выгля­дит пока немного кустарно. Для хороших часовых магазинов, не входящих в сеть, место останется всегда. В других странах тоже есть отдельные магазины и сети и, мне кажется, сети не занимают доминиру­ющего положения.

Думаю, что для того, чтобы часовой магазин успешно работал, владелец дол­жен в нем сам стоять, сам заниматься закупкой. Он должен болеть душой за бизнес. Это та самая эмоциональная составляющая. В случае сети она исче­зает. Ко всему товару, в том числе и к часам, начинают относиться как к гам­бургерам в Макдоналдсе. Я могу купить Биг Мак за 40 рублей, но когда я иду покупать часы ценой 1000, 5000 долла­ров, мне бы не хотелось столкнуться с таким же стандартно-конвейерным спо­собом обслуживания клиента.

С другой стороны, сети магазинов, конечно, имеют свои плюсы. Макдо-налдс во всем мире одинаков. Человек, приезжая в другой город и видя Макдо-налдс, рассчитывает на определенное качество и уровень обслуживания, точно знает, что в этом месте он может полу­чить. Ты видишь магазин «Консул» и знаешь, какое обслуживание и какой ассортимент часов тебя там ждет.

— В ассортименте «ПраймТайма» по-прежнему будут только марки SwatchGroup?

— Да, по крайней мере, в обозримом будущем. Мы позиционируем «Прайм-Тайм» на рынке как дистрибьютора SwatchGroup и в данный момент не видим причин выходить за эти рамки. С другой стороны, у SwatchGroup есть еще много марок, которыми мы в данный момент не занимаемся. Мы сейчас рассматриваем потенциальные марки-кандидатуры, кото­рые могли бы быть интересны компании «ПраймТайм».

— Многие магазины, в ассортименте которых ранее не было часов в цено­вом диапазоне выше «Омеги», в этом году стали смещаться в сторону более дорогих марок. Будет ли «ПраймТайм» следовать этой тенденции?

— Вряд ли мы будем двигаться выше уровня Omega. Об оптовых продажах можно говорить, когда товара продается более 2000 штук в год. Если продажи марки составляют всего несколько сот штук, неверно считать это дистрибьюцией. Omega — это, пожалуй, продукт самого высокого уровня, о дистрибьюции которого в России имеет смысл говорить в настоящее время. Выше Omega мы не пой­ем, а вот ниже Tissot — возможно. Кроме того, у нас существуют провалы в цено­вом диапазоне между Tissot и Omega, и их хотелось бы закрыть в первую очередь.

— Вы говорили, что часовой бизнес находится на стыке эмоций и функ­циональности, логичности и алогич­ности. Ваше мнение, куда он будет двигаться?

— Мне бы хотелось, чтобы он двигался в сторону логичности и функциональности и в то же время не утратил эмоционально­сти, чтобы ни в коем случае не стал аме­риканизированным. Для дешевых часов — японских, корейских, такое, наверное, допустимо, но для дорогих — нет. Иначе мы придем к Макдоналдсу, а в часах это­го делать нельзя. В хороших часах все-та­ки есть что-то от произведения искусства. Если эти произведения искусства начнут продаваться, как в Америке гамбургеры, этот бизнес перестанет быть интересен половине людей, которые им сейчас зани­маются.

Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" № 5-2002

Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна

Теги: интервью 5-2002 ПраймТайм