Несмотря на недавнее открытие мультибрендового флагманского магазина Tourbillon и ряда бутиков, на данном этапе развитие собственной розницы вовсе не является приоритетным для Swatch Group в России, рассказывает директор Swatch Group Russia Стефан Петер.

Стефан, вы работаете в Москве уже много лет. Расскажите, пожалуйста, о том, как вы попали в Россию.
Моя первая профессия – часовщик. Затем, как это часто бывает в Швейцарии, от ремонта часов я перешел к менеджменту и продажам. Работал в разных компаниях, в итоге стал отвечать за магазины Duty Free в штаб-квартире Swatch. С одной стороны, я контактировал со всем миром, с другой – жил в Швейцарии и чувствовал, что мне не хватает опыта работы в других странах. И мне было интересно попробовать себя в новых условиях. В тот момент открылось несколько возможностей: Германия, Малайзия, Америка и Москва. Я выбрал Москву.

Почему? Потому что в России в то время, как и в Duty Free, не платили налоги и пошлины?
Почему не платили? Мы, Swatch Group, платили всегда. Просто Германия и Америка – это стабильные, если не стагнирующие рынки. А Россия – рынок развивающийся, очень перспективный, с огромными возможностями. Сейчас, спустя шесть лет, я считаю, что поступил правильно, потому что это были очень интересные годы. Перед нами было множество возможностей и трудностей, и вместе с командой Swatch Group мы их преодолели. Здесь очень интересно работать!

Насколько ваше представление о России совпало с тем, что вы увидели?
Что-то из моих взглядов совпало с действительностью, что-то отличалось. Прежде всего совпало с ожиданиями мое мнение о русских людях: они очень профессиональные, активные, мотивированные. Это относится и к нашей команде, и к партнерам. В других странах сложно найти таких людей. Что не совпало – уровень бюрократии. Я не верил и не ожидал, что здесь настолько высокий уровень государственного администрирования бизнеса. Все процедуры, связанные с государством, намного сложнее, чем в других странах. И это до сих пор так.

Сколько человек сейчас работает в Swatch Group?
Чуть меньше 400. Из них примерно 250 – сотрудники розничного подразделения, ведь у нас 40 собственных торговых точек: порядка 30 точек продаж Swatch, три магазина Omega, два бутика Blancpain, Breguet, Happy Hour и, наконец, наш флагман – Tourbillon. Остальные 150 человек – это офис, сервис-центр и так далее.

Я поражен! 150 человек – это же огромный штат! В Швейцарии не так много компаний-производителей, где работает столько людей!
Согласен с вами. И минуту назад я сказал, что главной неожиданностью для меня в России стала административная система, количество бумаг. Мы не можем не выполнять законодательство и не можем обеспечить требуемый документооборот меньшими силами. Это касается всего – документов на отгрузки, маркетинга, но самый большой объем администрирования в финансовом отделе и логистике. Пять лет назад таможенная декларация состояла всего из нескольких страниц, сегодня это пачка бумаги несколько сантиметров толщиной…

Рентабельно ли содержать такой огромный штат, не проще ли вернуться к схеме с дистрибьюторами?
Разумеется, как и в любом бизнесе, рентабельность является для нас приоритетной целью. И если бы мы были убыточны, то те пятьдесят самых разных проверок, которым нас подвергает штаб-квартира и Hayek Engineering, давно вынесли бы свой вердикт и дали команду свернуть офис. Но мы рентабельны. А при прочих условиях собственный офис всегда лучше и эффективнее дистрибьютора.
Я абсолютно уверен, что все, кто работает с нашими брендами, скажут, что сейчас им стало жить намного проще, чем шесть лет назад. Тогда были дистрибьюторы, но не было ни такого стока, ни возможности дозаказывать товар буквально по одной штуке и получать его на следующий день, ни поддержки и обучения, которые они получают. Благодаря наличию собственного офиса группа имеет более четкую информацию о рынке, например, нам проще транслировать в штаб-квартиру информацию о тех же проблемах логистики или сервиса, чем дистрибьютору. Поэтому решение об открытии офиса было правильным.

Swatch Group сегодня доминирует на российском рынке, по моим ощущениям, во многом благодаря очень активной работе. Что лежит в основе успеха компании?
Успех заключается в наших брендах и в матричной структуре. У каждой марки и у каждого человека есть два руководителя: локальный, в России, и международный, в штаб-квартире бренда. Любое решение принимается и реализуется вместе. Это важно, потому что ни один человек, и я в том числе, не может быть одновременно в курсе и всех изменений в стратегии бренда, и тех процессов, которые идут на российском рынке. Двустороннее управление позволяет координировать работу и делает ее максимально эффективной. Вторая причина – высокая степень самостоятельности и ответственности бренд-менеджеров. Каждый из них действительно управляет своей маркой и отвечает за ее успех, оборот, рентабельность. Он сам принимает решения о дистрибуции, маркетинговой программе, тренингах. А мы, как администрация, формируем общие правила и обеспечиваем нормальную работу бренд-менеджеров, координируем их деятельность.

Бывает ли, что интересы одной из марок входят в противоречия с текущими интересами российского офиса или группы в целом?
Конечно, бывает! В таких случаях спорные вопросы разрешаются на основе общей стратегии группы. Ее важнейшим пунктом является пирамида Swatch Group. У нас 19 брендов, в том числе такие мощные, как Breguet, Blancpain, Omega, Longines, Rado, Tissot, Swatch. Но находясь внутри группы, каждый из них оказывается сильнее, чем если бы он работал в отдельности. Эта пирамида – залог успеха группы, и для нас важно ее сохранение. Нормально, что каждый бренд ищет какие-то возможности на рынке, пробует новое. Важно, чтобы при этом не менялась общая структура.

За последний год вы открыли бутики в Екатеринбурге и Сочи, Happy Hour и флагманский салон Tourbillon. Правильно ли я понимаю, что главная стратегическая цель Swatch Group в России – развитие собственной розничной сети?
Нет. Как раз сейчас мы заняты формированием планов на 2012 год и активно обсуждаем наши следующие шаги. Главная цель, которая стоит перед нами в 2012 году, – увеличить продажи на точку. На разных этапах работы представительства задачи менялись. В первые годы мы занимались формированием нашего офиса, подбором команды. Затем выстраивали дистрибуцию. Сейчас эта задача выполнена – мы нашли хороших партнеров. Теперь наша цель – углубление сотрудничества и интенсификация продаж. Мы ищем ответ на вопрос «что должны сделать, чтобы партнеры могли увеличивать свои продажи»? Возможностей очень много. И нам, и ритейлерам предстоит совершенствоваться в области мерчандайзинга, квалификации персонала.
Но я не думаю, что нужно увеличивать собственную сеть. Вообще не вижу смысла расширять число точек продаж наших марок – их достаточно. Конечно, всегда бывают исключения. Если мы увидим площадку, по каким-то причинам потенциально важную для нас и на которой у партнеров не будет возможности открыться, тогда, скорее всего, откроем свой магазин. Но это не самоцель компании.

Но открытие Tourbillon противоречит этой концепции. Мы находимся в центре Москвы. За стеной – «Петровский пассаж» с бутиками Jaquet Droz и Blancpain, напротив – Cassaforte, чуть дальше ГУМ. А вы открыли еще один магазин…
… и очень рады тому, как работают наши партнеры, у нас прекрасные отношения. Открытие бутика марки на первом этапе часто вызывает негативные эмоции у участников рынка. Потом все меняется. 10 лет назад в Цюрихе, на Банхофштрассе, открывался бутик Omega. В то время я работал на Bucherer и помню, как возмущались ритейлеры. Сейчас никто из них не скажет, что бутик как-то мешает, наоборот, все считают, что решение было правильным: вырос интерес покупателей к этой улице, увеличился объем рынка. То же происходит и в Москве.
Кстати, сегодня мы подписали контракт на аренду нового шикарного магазина Happy Hour. Он откроется в октябре в начале Тверской улицы.

Появятся ли эти магазины в двух остальных «Мегах»?
Надеюсь. Мы готовы инвестировать в проекты, связанные с «Мегой», сумму порядка 10 миллионов долларов. Правда, с владельцами очень сложно найти общий язык. Есть весьма жесткий договор аренды, по которому у арендатора много обязанностей, а у арендодателя – прав. Swatch Group не может позволить себе подписать договор в таком виде. Поэтому пока мы ведем переговоры.

Возвращаясь к Tourbillon: есть ли смысл поддерживать бутики, которые находятся буквально за стеной?
Конечно! Потому что наши партнеры имеют свой круг клиентов, которые покупают у них не только часы. Центр Москвы имеет огромный потенциал, и наша задача не делить спрос, а увеличивать его. Все бутики останутся и будут развиваться. Например, одновременно со строительством Tourbillon мы обновили бутик Omega: в конце месяца он откроется с новой концепцией. Еще один вопрос, который мы хотели решить появлением Tourbillon, – сервис. Человек должен иметь возможность сдать свои часы на обслуживание в центре Москвы там, где ему удобно. Здесь оборудовано рабочее место мастера, который ведет приемку, проводит диагностику и мелкий ремонт.

Повлияет ли эта точка на скорость выполнения заказов, ведь главная проблема – это запчасти, а не рабочее место мастера?
Вы не правы. Так было год-два назад, сейчас проблем с запчастями почти нет. Сегодня главная проблема – люди, часовщики. По запчастям у нас сформирован огромный склад, наши мастера и партнеры очень довольны.

Насчет очень довольны – не уверен, дилеры говорят другое…
Они действительно жалуются на сроки ремонта, но чаще всего это не связано с запчастями.

Производители часов говорят, что существуют объективные причины, по которым они не могут обеспечить ремонт всех 100% моделей в установленные сроки. Автомобильные компании поступают иначе: они просто не поставляют на рынок модели, которые не в состоянии обслужить. Почему часовщики считают возможным зарабатывать деньги, не заботясь о будущем?
Мы заботимся. Но часы и авто – разный товар. Много ли новых автомобилей ввезено в Россию из-за границы и требуют гарантийного обслуживания? Автомобиль нельзя просто так принести на руке. Часы – можно. К нам обращается огромное количество людей, купивших часы в Европе, Америке, Азии, и мы обязаны обеспечить сервис и им тоже.

Но в итоге вы очень часто не можете обслужить даже то, что продано в России. Эта проблема касается всех производителей, не только Swatch Group …
Да, проблемы бывают, сервис – это сфера, где трения останутся всегда. Но за последнее время ситуация очень сильно улучшилась.
Мы прекрасно понимаем важность сервиса. И как только оформился офис Swatch Group в России, было принято решение о создании сервис-центра (кстати, не все наши марки поддержали этот проект, и российскому офису пришлось отстаивать свою позицию – здесь тоже проявилось преимущество представительства). Но, как я уже говорил, многие вещи в России решаются очень сложно. Мы не думали, что нам потребуется настолько много усилий и времени, чтобы создать ту мастерскую, которая работает сегодня. Все это время ряд марок практически не имели обслуживания в России, из-за чего накопился отложенный спрос. К тому же популярность наших брендов в России оказалась намного выше, чем мы ожидали, и потребность в обслуживании тоже.
Наш сервис-центр открылся два года назад. Мы создали уникальную IT-систему, нашли и обучили людей. С тех пор мы постоянно наращиваем мощность, накапливаем сток запасных частей – только в склад мы инвестировали более 90 миллионов рублей! Сейчас мы получаем примерно 650 запросов на ремонт в месяц, можем выполнять 600 ремонтов. То есть за два года мы сумели довести возможности нашего сервис-центра практически до уровня текущих запросов рынка. Но беда в том, что на протяжении долгого времени некоторые из наших марок вообще не имели обслуживания в России. И образовался колоссальный отложенный спрос, который теперь выплеснулся на наш сервис-центр.
Мы стремимся поддержать нашихпартнеров – ритейлеров, но ждем от них встречных движений. К сожалению, они не всегда готовы к этому. Например, раньше для выполнения гарантийного ремонта авторизованные мастерские получали от нас запасные части, но мы не платили за работу. В этом году мы разработали систему оплаты и были разочарованы: часть сервис-центров просто отказались работать, они предпочитают отправлять часы нам!
В целом ситуация с ремонтом постепенно выправляется. Мы уже можем выполнить все текущие обращения, но для того чтобы ликвидировать вал отложенных обращений, потребуется еще какое-то время.

Вы сказали, что главная проблема сервиса в отсутствии мастеров. Планируете ли создавать какие-либо курсы, школы для решения этой проблемы?
Мы активно используем тренинги компании ЕТА, отправляем на них своих часовщиков. Но они ориентированы на опытных мастеров. Жаль, что сейчас в России молодые люди не могут, как в Швейцарии, получить профессию часовщика. Я сам работал мастером, и никогда не жалею, что выбрал эту профессию. Поэтому нам очень приятно, что Swatch Group дает возможности молодым людям приобщиться к ней. У нас есть несколько примеров, когда молодые ребята начинали продавцами в киосках Swatch, затем проявляли интерес к часам и сейчас работают часовщиками. Может быть, в следующем году мы вернемся к вопросу о часовой школе. Такой проект разрабатывался в 2007 году, но был отложен из-за кризиса.

У вашего отца был часовой магазин в Швейцарии. Остался ли он сейчас?
Да, он работает.

Можно ли сравнить бизнес в Швейцарии и в России, что бы предпочли вы?
Есть много общего: одинаковый товар, отношения с поставщиками. Одинаково растут требования и к магазину, и к профессионализму людей. При этом бизнес в Швейцарии намного спокойнее, размереннее. С другой стороны, возможностей для развития там тоже намного меньше. В России приходится интенсивнее работать, но здесь интереснее. Именно поэтому я в России!

Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" №4-2011