Мировой кризис или закончился, или вступает в новую стадию, но уже можно подвести первые итоги и сделать выводы.

Мировой кризис или закончился, или вступает в новую стадию, но уже можно подвести первые итоги и сделать выводы.

ПОВТОРЕНИЕ ПРОЙДЕННОГО
По мировым меркам, российский часовой бизнес очень молод – даже самым старым компаниям нет еще и 20 лет. Но если согласиться с поговоркой, что на войне «год идет за два», то в сравнительно короткие временные рамки мы пережили даже больше, чем «старые» рынки Европы и Америки за полстолетия. Среди событий, через которые пришлось пройти нашим предпринимателям, можно отметить минимум три кризиса: дефолт 1998 года, таможенный кризис 2005 года и самый свежий – финансовый кризис 2008-го. С момента его начала прошло три года, и, похоже, мы постепенно входим в давно обещанную «вторую волну». А значит, сейчас самое время оглянуться назад, вспомнить, что и как происходило – и сделать какие-то выводы. Поэтому мы решили просмотреть материалы журнала за последние годы и побеседовать с компаниями, которые по-разному перенесли выпавшие на нашу долю приключения.

ПРИЗНАКИ ПЕРТУРБАЦИИ
Точно в соответствии с пословицей «кризис – это не когда денег нет, а когда они были» самым тяжелым при его наступлении оказывается не ухудшение экономических показателей, а резкий перелом тренда: смена роста, зачастую бурного, на столь же стремительное падение. И так же, как каждая секунда между разгоном и торможением является критичной для водителя в ситуации ДТП, отсрочка на несколько недель и даже дней в принятии решения способна оказаться критической для компании. Можно ли правильно определить момент, когда кризис действительно начался и пора переходить к «плану Б»?
Формальный ответ – да. Даже самый быстрый из кризисов 1998 года развивался отнюдь не мгновенно. Начиная с весны многие специалисты говорили, что пирамида ГКО ничем не лучше печально знаменитой МММ, и ее обрушение в ближайшие месяцы неизбежно. А первый цикл падения рубля тогда длился около недели.
В 2008-м события развивались еще медленнее. Проблемы стали явными летом, когда посыпались азиатские и американские банки и индексы. Часовщики не без злорадства обсуждали банкротство Egana Group, не осознавая, что она была всего лишь первой ласточкой. А предсказания всемирного экономического бедствия и сценарии для России появились и того раньше – в 2004–2007 годах, просто на фоне бурного роста всего и вся они казались бредом сумасшедшего.
Старт активного обсуждения предстоящего кризиса и есть первый признак его неизбежного прихода: дыма без огня не бывает. Однако масштабы бедствия и конкретную дату сказать не может никто. Достаточно точным индикатором является изменение денежных потоков, причем первыми на предстоящие изменения реагируют наиболее обеспеченные и информированные слои общества. Так, в 2008-м работающая с элитным товаром компания K.Moser ощутила перемены в поведении клиентов в начале-середине лета, то есть в самом начале событий.
На часовом рынке нашлись компании, которые успели среагировать на признаки надвигающегося кризиса. Например, в «Консуле» начали готовиться с 2007-го. С зимы-весны 2008-го «Консул» возвращал кредиты, сокращал затраты, а при первых признаках ухудшения обстановки начал вести переговоры по изменению арендных договоров. В результате уже зимой часть торговых точек работала на условиях, близких к оплате коммунальных расходов, а часть, где не удалось добиться приемлемых условий, была быстро и безжалостно закрыта. Ситуация, когда магазины работали на условиях аренды, позволила избавиться от балласта – тем более что ассортимент и торговое оборудование в сети унифицировано. Так же оперативно закрыл почти половину своих точек «Лувр».
Московская сеть Les Montres еще с 2007 года при открытии новых точек выбирала помещения небольшой площади, чтобы падение выручки не вызывало значительных убытков. В компании Sky Time первое совещание на тему кризиса состоялось в марте 2008-го. Часть обсуждавшихся тогда решений были выполнены и помогли предотвратить потери. Оценивая сейчас, по прошествии времени, действия Swatch Group, можно предположить наличие у этого концерна четкого плана действий, которые были реализованы в кризисный период.
Красноярская сеть «Сибтайм» оказалась готова к трудностям лучше других, но произошло это отчасти случайно. «О необходимости смены стратегии мы задумались в конце 2007-го, – рассказывает Константин Иванов, – но вовсе не по причине кризиса. Тогда компания испытывала бурный рост, ее структура безмерно разрослась и стала тяжелой, что привело к огромным расходам. Оценив ситуацию, с весны 2008-го своей главной задачей мы поставили снижение затрат и повышение рентабельности. Поэтому, когда осенью произошел кризис, мы оказались к нему уже готовы».
В целом же можно сказать, что часовой рынок начало кризиса проспал. Так, даже в октябре 2008-го, когда проблемы стали явными, доклад на тему диспропорций между розничными продажами и закупками товара магазинами, прозвучавший на конференции «Часового бизнеса», вызвал обильные споры. Да и в целом большинство предпринимателей говорят, что приготовиться к падению невозможно. «О кризисе слышали и пытались что-то предпринять, – рассказывает Александр Суворин («Стиль-Тайм»). – Но подготовиться к нему очень сложно, а может и невозможно. Инерция от принятия решения до воплощения занимает приличное время, и к тому же точной даты кризиса никто никогда не знает». С ним согласны и в «Консуле», и в Sky Time, и в других компаниях. Неизвестность относительно даты и характера будущих процессов останавливает компании от превентивных мер: если начнешь антикризисные мероприятия слишком рано, то рискуешь потерять позиции на рынке, не дожидаясь кризиса.
Но основная причина неготовности состоит в том, что человеческая психика стремится подавить негативные сигналы. Именно этим и объясняется поговорка «пока гром не грянет», которую вспоминает Дмитрий Колыхалов («Стерх», Кемерово): «Даже когда тебя предупреждают заранее, все равно – пока рынок не обвалится, люди ничего не предпринимают».
Анализируя два прошедших кризиса, явно видно, что абсолютное большинство предпринимателей начали перестраивать работу не тогда, когда получили надежное информационное сообщение о грядущей опасности, а когда выручка упала конкретно в их магазинах. Разница между этими событиями составляет от нескольких дней-недели в 1998-м до месяца-двух в 2008-м. И все же этот срок достаточно большой, чтобы предпринять определенные действия, просто нужно быть к ним готовым, иметь тот самый «план Б».

ПОКУПАТЕЛИ И ИХ ПОВЕДЕНИЕ
А чтобы создать этот план, нужно понимать, как будет вести себя покупатель, ведь именно характеристика первичного спроса определяет, как будут жить все звенья цепочки – от производителя до магазина включительно.
Осенью-зимой 2008-го на часовом рынке было много страхов и прогнозов насчет того, что часы, предмет далеко не первой необходимости, рискуют совсем исчезнуть из потребительской корзины жителя России. Тогда в одной из статей мы говорили, что этого не произойдет как раз из-за отношения к часам как товару эмоциональному, некоей «отдушине». К тому же кризис был финансовый, и сильнее всего пострадали те товары, которые покупались в кредит, к коим часы никогда не относились.
Практика подтвердила правильность таких прогнозов: рынок часов пострадал гораздо меньше, чем многие другие. Например, до сих пор не могут выйти на докризисные объемы продаж ювелиры. С другой стороны, часы – товар явно не инвестиционный, и на нашем рынке не было такого всплеска, как у продавцов тушенки-патронов-плазменных панелей. Крайне низка в часах и эффективность распродаж.
При этом воздействие кризиса на разные сегменты часового рынка оказалось разным. Вопреки прогнозам о том, что у клиентов верхнего сегмента деньги будут всегда, именно там падение оказалось наиболее сильным и резким, продажи некоторых марок практически остановились. Особенно неприятная ситуация сложилась с индивидуальными заказами: не раз и не два бывали случаи, когда президенту большого-большого бренда приходилось лично звонить клиенту, заказавшему некие часы по индивидуальному эскизу, и уговаривать забрать хоть на каких-то условиях дорогое, но ставшее никому не нужным изделие.
Причины случившегося хорошо описал руководитель компании «Авента» Сергей Макаренков (см. ЧБ№2/2009): в 2005–2008 году на волне радужных ожиданий и кредитования в верхний сегмент пришло довольно много покупателей, чей реальный доход не соответствовал дорогим покупкам. Их-то и смыла первая же волна кризиса. В люксовом сегменте остались только те, кто реально может позволить себе купить эти вещи, остальная масса, а их довольно много, вернулась в средний сегмент, туда, где цены соответствуют их возможностям.

В 2008-м люди не перестали покупать часы – просто спрос стал соответствовать новому уровню доходов и курсу валюты. Средняя стоимость приобретаемых моделей упала примерно на 30–50%. В выигрыше оказались марки, решившие предложить для российского рынка специальные цены и условия. Под действием желания максимально выгодно потратить деньги спрос сместился в сторону более классических моделей и известных брендов, стало сложнее продавать новые марки. Многие магазины сделали ставку на товары от Swatch Group, кого-то выручили старые добрые Casio – Orient, кого-то – дешевый фэшн.
Покупатель стал более точно представлять, чего он хочет. «Если раньше в магазин заходили 10 человек и делали две покупки, то сейчас заходят трое и делают одну покупку. Стало меньше посетителей, но если человек приходит, то он имеет более четкую цель купить», – отмечал в 2009-м Владимир Жидков («Клеопатра», Волгоград).
Относительная стабильность нижнего сегмента и то, что до низов кризис доходил значительно медленнее, позволили многим предпринимателям переориентироваться на более дешевые группы товаров, а иногда открыть целые сети в доступном формате. Именно так поступила кемеровская компания «Стерх», которая в дополнение к своим люксовым магазина сумела быстро развернуть в торговых центрах города сеть более доступного формата «Циферблат». Проект более демократичной сети разрабатывал, но не реализовал «Консул».
В 2008-м со всей силой проявилась сила воздействия СМИ на население. Газеты не могут изменить объективную реальность, но способны воздействовать на поведение людей, усугубив или смягчив прохождение кризиса. В Европе не столько упали реальные доходы населения, сколько готовность людей тратить из-за плохих новостей. А в России вплоть до зимы 2008-го СМИ твердили, что проблемы коснутся только Запада, а наша страна останется «тихой гаванью». Свой хлеб газеты и телевидение отработали: потребительский бум во многих российских городах прекратился только в ноябре-
декабре 2008-го.
Кризис привел к смене регионов- лидеров: города, имевшие ранее наиболее высокие темпы роста продаж, столкнулись и с более резким падением спроса. Но несмотря на несколько трудных месяцев и определенные перемены в популярности конкретных торговых центров, объем продаж московских магазинов изменился несильно. Практически не пострадали те города, которые и ранее не шиковали, в частности, центральная часть России. Как говорит руководитель сети Lord Александр Щекотихин, «в большинстве регионов, в которых мы работаем, и до 2008 года народ не успел пожить хорошо, поэтому кризис там прошел менее болезненно».
А вот крупные промышленные центры, прежде всего Урал и то, что восточнее, пострадали очень сильно – в отдельные месяцы продажи падали более чем в два раза от нормального уровня. На удивление стабильной оказалась ситуация в южных регионах, которые до этого работали хорошо, но без колоссальной динамики: Краснодарском крае, Ростовской области. Эти же регионы стали лидерами посткризисного восстановления.
В чем-то аналогичная картина наблюдалась и в 1998-м. Тогда из-за падения доходов и подорожания импорта акцент в потреблении также сместился на более дешевые, прежде всего на отечественные товары, а лидерами роста стала не Москва, а регионы России. Таким образом, можно считать, что при резких изменениях экономической ситуации наибольшее падение будет наблюдаться в сегментах и регионах, являвшихся ранее лидерами роста. А условно «отсталые» регионы, наоборот, сохранят продажи.

ПОСТАВЩИКИ И ПАРТНЕРЫ
Нынешний кризис потому и назван финансовым, что главным дефицитом стали деньги. К осени 2008-го абсолютное большинство магазинов и оптовых компаний подошли со значительным объемом задолженностей, преимущественно банковских. Влезать в кредитное ярмо их заставили темпы роста рынка в 2005–2007 годах, когда собственные доходы фирм не позволяли обеспечить необходимую скорость открытия новых торговых точек и закупки товара. Тогда банки были лучшими друзьями, а в 2008-м стали злейшими врагами бизнеса: практически все они потребовали досрочно вернуть кредиты, а после возобновления кредитования ставки доходили до заоблачных 28% годовых. Так, для ростовской компании «Сириус-К» именно просьба банкиров о досрочном возврате кредита стал первым тревожным звонком грядущего кризиса.
Объем задолженностей во многих розничных компаниях оказался столь велик, что вплоть до осени-зимы 2009-го практически всю выручку, оставшуюся после уплаты аренды и зарплаты, они были вынуждены отдавать банкам.
Отношения с арендодателями также не были радужными. В некоторых городах владельцы торговой недвижимости шли на уступки ритейлерам, в некоторых нет. По словам Дмитрия Колыхалова, в Кемерово аренда снизилась на 30–50%, а калининградцу Александру Клевжицу («Часпромсервис») удалось договориться о незначительном снижении ставки только для двух из шести магазинов.
Если управляющие компании крупных торговых центров проводили более или менее адекватную ценовую политику, то владельцы одного-двух торговых помещений на улицах города оказывались наиболее жесткими партнерами – из-за чего улицы городов и покрылись табличками «аренда». В итоге ставки снизились неравномерно. «Если вы уже работаете в этом месте, и владелец помещения понимает, что вам некуда деваться-то снижение будет минимальным. А если приходите вновь – можете договориться и о дисконте в 50%» – рассказывал о сложившейся в Ростове- на-Дону практике Вадим Купчик.
Кризис произвел определенную селекцию среди торговых центров, поделив их на тех, кто и в тяжелых условиях сумел сохранить трафик и привлекательность для ритейлеров, и тех, кто оказался невостребованным ни среди покупателей, ни среди продавцов. В последнем случае иногда не помогало и полное отсутствие арендной платы. Собственные площади не всегда были панацеей. Конечно, платить за аренду в этом случае не нужно, но и поток посетителей в такой салон иногда уменьшался до нуля.
Если обобщить ситуацию с торговыми площадями, то в 2008-м в выигрыше оказались арендаторы торговых центров с адекватным менеджментом, сумевшим сохранить поток покупателей.

ПЛАТИТЬ ИЛИ ПОДОЖДАТЬ?
«Ритейлеры и в хорошие времена считают, что можно не соблюдать порядок оплаты дистрибьюторам, – говорит Нина Лушина (SkyTime). – А в кризис поставщик оказывается на последнем месте в списке платежей. Причем самая распространенная причина, которую озвучивают клиенты, – нет продаж, хотя договоренностей о том, что платежи будут только при хорошей торговле, нет».
В условиях отсутствия спроса и необходимости возврата банковских кредитов некоторые владельцы магазинов не делали закупок более полугода. И никого из них не интересовало, как и за счет чего живут оптовики. В итоге в каждой конкретной паре «поставщик – клиент» отношения складывались по-разному. Так, по словам Дмитрия Колыхалова, «Стерху» удалось договориться со всеми дистрибьюторами. Но каждый оптовик по итогам 2008-го завел свой «черный список» партнеров, с кем перестал работать, а в некоторых случаях дело дошло до арбитража.
Кризис неплатежей подтолкнул оптовиков к определенным формам объединения. Разумеется, фактор конкуренции между ними остается, но компании стали активно обмениваться информацией о финансовой надежности клиентов, и должник рискует если не быть совсем отключенным от товара, то как минимум переведенным на режим предоплаты большинством своих партнеров.
Проблема неплатежей в 1998-м и 2008-м усугублялась тем, что дистрибьюторы отпускали товар магазинам по рублевым ценам, что при растущем курсе валюты приводило к значительным потерям. Но даже там, где расчеты шли по предоплате, скачки курса значительно осложнили жизнь часовщиков. Когда франк и доллар выросли на 25–30%, большинство оптовиков были вынуждены переоценивать товар, что приводило к падению спроса. Исключением из этого правила стала политика Swatch Group: зафиксировав рублевые цены, компания поступилась маржой в обмен на завоевание почти монопольной доли рынка. Похожие шаги других компаний оказались слишком слабыми и запоздалыми, чтобы изменить ситуацию.
Кризис показал цену денег и важность четкого финансового планирования: компании, сумевшие сформировать «денежную подушку», получили колоссальный выигрыш на рынке. Причем это одинаково относилось и к рознице, и к опту. Ритейлеры, имевшие свободные средства, получили новые марки, а поставщики, способные предоставить приемлемые финансовые условия, – новые перспективные точки продаж.

ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ
Падающая в кризис выручка не оставляет компаниям иного выбора, кроме как искать варианты экономии средств. Поскольку главными компонентами затрат являются аренда, зарплата, закупки и маркетинг, именно на этих направлениях было сосредоточено внимание владельцев.
Самым безболезненным вариантом экономии стала смена офисных или складских помещений. Некоторым магазинам удавалось уменьшить торговые площади. И никто не отменял возможность договориться о ставке аренды. «Если оборот в каком-то торговом центре сократился, магазин перестал быть рентабельным и не удается договориться о новой цене аренды, мы просто уходим оттуда, – рассказывал про политику компании «Консул» в интервью нашему журналу Александр Коновалов. – Ждать и тянуть время нет смысла: если не принять решение сейчас, то через какое-то время магазин
все равно придется закрыть, понеся при этом гораздо большие убытки».
Бурный рост предыдущих лет привел к тому, что многие фирмы изрядно разрослись и в 2008-м настало время освобождаться от излишеств. Так, «Стиль Тайм» представляла собой достаточно мощную структуру, нацеленную на интенсивное развитие, включавшую маркетологов, дизайнеров, рекламщиков. От всего этого, по словам Александра Суворина, пришлось отказаться. Точно так же, но еще не дожидаясь кризиса, поступила красноярская «Сибтайм». Большинство компаний вполне справедливо использовали ситуацию как возможность повысить качество кадрового состава, уволив несправляющихся и наняв на работу более квалифицированных и эффективных сотрудников. Однако примерно половина опрошенных фирм не производили серьезных изменений в составе и системе оплаты. «Зарплаты остались прежними, просто часть премиальных сократилась, поскольку зависела от оборота», – говорит Дмитрий Колыхалов.
На две группы разделились компании и по отношению к расходам на маркетинг. В ситуации слабого спроса очень многие сочли рекламу излишней и неэффективной статьей затрат. Но были и другие. Так, калининградская «Часпромсервис» увеличила объем рекламы чуть ли не в два раза. «Мы стали давать больше рекламы, действовать более агрессивно. Но, возможно, именно за счет этого мы не почувствовали кризис так сильно – увеличение объема рекламы помогло сохранить объем бизнеса», – рассказывает Александр Клевжиц. Открывшийся как раз в начале кризиса коломенский салон «Тайм Холл» также не скупился на рекламу и даже заключил контракт со своим земляком, чемпионом Европы и мира по классическому многоборью Иваном Скобревым. Активное участие в спортивных событиях города позволило магазину быстро набрать клиентуру и закрепиться на рынке.

Против тренда пошли и в компании «Авента» – сети «Тайм Авеню». Здесь запустили новый сайт, активизировали рекламу, в частности, в журналах Men’s Health, Marie Claire, Sex in the City, всех часовых изданиях, начали рекламироваться в торговых комплексах. Вторым направлением работы в «Тайм Авеню» стало пополнение коллекций. «Продажи всегда выше в тех магазинах, где большой выбор», – считает Сергей Макаренков. С ним полностью согласен Дмитрий Василенко (сеть салонов Les Montres). По его мнению, установка на
уменьшение товарного запаса, которую сформировали себе большинство ритейлеров, в корне неверна: «Распродав ходовые модели, они не дозаказывают их, а ждут, когда начнет продаваться другой товар. В итоге коллекции ликвидных марок уменьшаются до нескольких штук, пока продажи не останавливаются».
Как говорилось в самом начале, часы – товар не первой необходимости. И это диктует особые правила работы с ними, особенно важные во времена кризиса. В частности, падение спроса сподвигло ряд ритейлеров на понижение цен. Однако не все согласны с такой практикой. Так, сеть «Консул», активно демпинговавшая в 1998-м, в 2008-м, подняла цену вслед за валютным курсом. Причина состоит в том, что если при снизившемся спросе магазин еще и уменьшит собственную маржу, то доход окажется заведомо недостаточным для покрытия расходов. «Если думать о непростом будущем, необходимо вводить в ассортимент бренды с высокой маржинальностью, – считает Александр Коновалов. – Это может быть продукция малых фабрик, которые обеспечивают долгосрочно высокую маржу, либо крупные бренды, которые в условиях спада продаж хотят любой ценой попасть в каналы сбыта и готовы предложить краткосрочно высокую маржу». Дмитрий Василенко также считает, что демпинг в кризис способен окончательно убить рынок. «Пока на часы нет спроса – это не ликвидный актив, а просто безделушки с минимальной стоимостью. С какой? В ювелирных салонах сейчас есть скидки до 70%, но там надежные ориентиры – цена карата или тройской унции. В Штатах банки забирают по кредитам и вынуждены сносить тысячи новых домов, потому что продать невозможно, а поддерживать дорого. И это происходит с реальными ценностями – недвижимостью, драгметаллами. На часовом рынке, где ликвидность базируется на виртуальной стоимости бренда, ценность товара с точки зрения бизнеса определяет только текущий спрос. В наших общих интересах поддерживать ценность часов в глазах покупателя, не демпинговать», – говорил он в интервью ЧБ.
Наиболее востребованными в кризис оказались те марки, которые не скупились на рекламу. Причем это касалось и старых известных брендов, и тех молодых компаний, кто не ленился проводить различные акции. Секрет успеха Longines Вальтер Фон Кенэл сформировал просто: «Мы не сокращали персонал и не останавливали рекламу». Другое дело, что реклама стала более конкретной, ориентированной на быстрые продажи, возросла роль BTL и акций по стимулированию сбыта.
Подводя итоги трех кризисных лет, можно сформулировать несколько правил работы в сложный период:
• постоянный контроль за финансами, исполнение договорных обязательств;
• минимизация кредиторской и дебиторской задолженностей;
• постоянный контроль за расходами и их сокращение на направлениях, не влияющих на продажи;
• контроль маржи и товарного запаса;
• разумные усилия по маркетингу и рекламе;
• поиск благоприятных ниш, марок и мест продаж.

ПОЛЬЗА ПОТРЯСЕНИЙ
Оптимисты говорят, что кризис – это санитар рынка. Когда мы опрашивали руководителей компаний год назад, большинство из них к вопросу о пользе кризиса относились очень осторожно. Однако то ли проблемы пока были ненастоящими, то ли российские часовщики обладают иммунитетом к любым передрягам, но события последних трех лет не стали смертельными для отрасли. Даже наоборот – они послужили толчком к очень серьезному обновлению рынка.
При подготовке очередного справочника «Часовой гид» мы выяснили, что около 30% магазинов, числившихся в базе начала 2008 года, перестали существовать. Но о сжатии рынка речь не идет: к лету 2011-го вместо них появились новые точки продаж, и общее число магазинов увеличилось, причем выросло прежде всего количество салонов более высокого уровня.
Рост заметен, даже если посмотреть на компании, упомянутые в этой статье. В ассортименте кемеровского «Стерха» появился Audemars Piguet, Cartier, Hublot, плюс была создана еще одна сильная сеть – 6 магазинов «Циферблат». Калининградский «Часпромсервис» начал работать с TAG Heuer. Выросло число магазинов «Тайм Авеню», также вырос и ассортимент каждого из них. Во многих городах появились совсем новые компании. Так, несмотря на кризис успешным оказался старт самарского «Макроса». Мало кто мог поверить, что торговля швейцарскими часами может быть рентабельным бизнесом в таком небольшом городе, как Коломна, но магазин салон «Тайм Холл» чувствует себя прекрасно. Три года назад на белые пятна были похожи Великий Новгород и Краснодар – а сейчас там работают достаточно сильные салоны. Опять же в кризис возникли новые ритейлеры в Нижнем Новгороде и Воронеже. Подобные примеры можно перечислять долго.
В одном из интервью нашему журналу Жорж Кини (Time & Technologies) сказал, что видит пользу кризиса в том, что люди поняли опасность кредитов, стали более взвешенно оценивать свои возможности. «Сложно говорить о пользе кризиса, но мы сделали много различных выводов, – говорит Нина Лушина. – Кризис помог дисциплинировать нашу внутреннюю политику по работе с клиентами, по контролю дебеторки. Значительно лучше стали отношения с поставщиками. Мы оценили тех клиентов, которым можно доверять, кто не подвел в трудное время. Так же, как любые трудности делают более крепкими и доверительными отношения в хорошей семье, отношения внутри компании изменились». Признает оздоравливающий эффект от кризиса и Дмитрий Колыхалов: «Мы слишком высоко взлетели, и нам напомнили, что надо думать и о людях с меньшими бюджетами. Прежние объемы пока не вернулись – жаль, но такова жизнь. Главное – суметь адаптироваться к новым условиям, и у нас это получилось». Ну что ж, пожелаем нам всем, чтобы опыт прошедших лет послужил надежной вакциной в будущем!

Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" №5-2011

Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна