Если верить цифрам, российский часовой рынок демонстрирует очень неплохие показатели. Что стоит за ними? Судя по статистике, и, прежде всего, данным об объемах экспорта швейцарских часов, российский рынок чувствует себя неплохо и демонстрирует высокие темпы роста.

Так, в прошлом году потребление швейцарских часов выросло в денежном выражении на 8%. Но за ярким фасадом "страны турбийонов" скрывается океан проблем. По сути, те красивые цифры, благодаря которым Россия снискала славу одного из самых динамичных и перспективных рынков, генерирует всего один сегмент – сегмент сверхдорогих часов.

На протяжении первых месяцев 2006 года экспорт часов из Швейцарии в количественном выражении упал почти на 40%, но в стоимости сохранился практически на уровне 2005 года. При этом средняя цена закупаемых российскими компаниями часов в некоторые месяцы превосходила 2600 CHF, что в четверо выше среднемировой. Это однозначно говорит об ускоренных темпах развития верхнего ценового сегмента.

В прочих же сегментах дела идут значительно хуже. И причина этому не только слабый спрос. Ряд системных процессов, происходящих на рынке, грозит вымиранием среднему классу часов и часоторговцев.

С учетом новых схем доставки в Россию, большинство дистрибьюторов поставляет часы в магазины по цене 75%-85% от SRP* (почему так получается и про экономику оптовиков вообще поговорим чуть позже).

Рекомендуемые для России розничные цены, в зависимости от брэнда, составляют 130%-160% SRP. Как нетрудно догадаться, разрыв 60% достаточно велик, чтобы серьезно ограничить спрос на товары в диапазоне цен от $2000. При такой разнице у покупателя есть стимул отложить покупку до очередной поездки в Европу и сэкономить деньги, тем более, что большая часть потребителей таких часов часто бывает за рубежом. Поэтому эта наценка применима или к самым дешевым товарам, или к дорогим эксклюзивным моделям, при покупке которых на первый план выходит не цена, а сам факт наличия желаемого товара.

Цены на часы большинства марок отличаются от швейцарских на 40%. Однако 140% от SRP – это декларируемая цена. Большая разница между ценой в России и странах Евросоюза плюс конкуренция между магазинами подталкивает покупателя к весьма жесткому торгу. В этих условиях уже давно стала привычной практика скидок, которые предоставляют продавцы. В зависимости от ситуации и настойчивости клиента, на конкретную покупку салон может сделать скидку от 5 до 25%.

Для наших расчетов мы примем, что магазин отпускает товар со скидкой в среднем 10%. Примем также, что наш условный магазин работает по упрощенной системе налогообложения и платит налог в размере 6% с валового дохода – такая схема наиболее распространена в тех регионах, где не действует налог на вмененный доход. С учетом всего этого окажется, что реальная маржа магазина на товарах известных брэндов, входящих в крупные концерны, составляет 39%. Много это или мало? На этот вопрос отвечают следующие несколько строк.

Предположим, что магазин имеет среднемесячный оборот $100 тысяч (у большинства реальных салонов, работающих с часами в диапазоне цен $1000-5000 оборот меньше). Тогда валовая прибыль составит около $28 тыс. А дальше идут расходы: аренда, зарплата (4 продавца + менеджер, бухгалтер, директор), реклама (в минимальных объемах), охрана и прочее. Итого - $31.5 тысяч… Получается, что даже имея вполне приличную выручку, наш магазин оказывается убыточным.

Но мы учли далеко не все. Минимальные инвестиции в товарный запас, необходимый для работы торговой точки такого класса, оцениваются примерно в $500 000. Российские банки предлагают ставки по депозитам до 12% годовых, а значит, мы должны включить в расчеты потенциально недополученную прибыль. С учетом этой прибыли ежемесячно наш магазин приносит около $8 000 убытка. Если сделать те же расчеты для независимых брэндов, дистрибьюторы которых предлагают отпускную цену на уровне 75% от SRP, а рекомендуемую розничную – 130% SRP, то картина становится лишь чуть менее пессимистичной: ежемесячный убыток сократится до $3 700. Другими словами, и в этом случае данный бизнес лишен смысла.

Поэтому можно понять активный протест владельцев магазинов против новой схемы ценообразования – поупражнявшись с калькулятором, они поняли бесперспективность своих салонов. При этом цену поставки в 85% от SRP они называют не иначе, как издевательской. Магазины поставлены в почти одинаковые условия с частными лицами: примерно по такой же цене достанутся часы любому человеку, кто добьется от менеджера швейцарского магазина небольшой скидки и получит в аэропорту компенсацию НДС.

… и оптом
Владельцы магазинов во всех своих бедах винят оптовиков. Однако и у тех жизнь не так сладка, как хотелось бы. Импортная пошлина, НДС и услуги перевозчика составляют 60% от первоначальной стоимости товара. С учетом необходимых инвестиций в рекламу, та самая цена 75% от SRP, которую дистрибьюторы предлагают магазинам, обеспечивает им маржу лишь в 14%. А отсюда нужно вычесть не только аренду-зарплату, но и налоги и кучу других необходимых платежей, включая проценты по кредитам. Причем оптовик сначала несет все расходы (оплата производителю, перевозчику, налоги, зарплата своему персоналу), а доходы в виде платежей от клиентов поступят лишь через несколько месяцев.

Наступившие таможенные порядки практически исключают возможность использования оптовиками товарных кредитов и отсрочек со стороны производителей, и им приходится работать на своих или заемных деньгах. В результате реальная доходность дистрибьюторов в лучшем случае колеблется на уровне нескольких процентов, а в худшем, при неравномерных поставках – отрицательна.

Сам себе поставщик
Итак, и в рознице плохо, и в опте не лучше. В чем же дело, и есть ли кто-то, кому выгодна такая ситуация? Ведь наверняка сегодняшнее положение дел оказывается смертельным для одних, но создает возможности для роста других. Безусловно, главным виновником происходящих событий является государство. Но если откинуть его, то получается, что на рынке есть несколько групп операторов, которые пока оказываются в плюсе. Это самодостаточные компании, занимающиеся и импортом и розничной продажей одновременно, розничные сети и иностранные фирмы. И если работа первых почти незаметна для других участников рынка, то усиление двух последних групп влияние на бизнес большинства компаний.

Стать бессмертным
Сети, и, прежде всего крупнейшие из них, стремительно расширяются и постепенно вытесняют независимые магазины. Однако взрывной рост числа точек, который мы видели в прошлом году, объясняется вовсе не жадностью сетевиков и не стремлением "сожрать всех и вся". Они просто борются за свое выживание, и вынуждены наращивать число точек, чтобы обеспечить себе непотопляемость. Их стратегия заключается в увеличении числа точек до определенной "критической черты" и сращивание оптовой и розничной торговли.

С точки зрения производителя, сеть из трех или пяти салонов мало отличается от одиночного магазина. Но имея 20-40 точек, она способна прокачивать через себя значительный объем товара и становится очень важным партнером. Соответственно, такая сеть способна выторговать для себя особые условия поставок. Например – не дилерские, а значительно более низкие дистрибьюторские цены. Это дает ей серьезный запас прочности и средства на дальнейшее развитие, делает ее "бессмертной". Вот это бессмертие и стараются заработать сети, наращивая число точек.

Базовое условие существование "Консула", "Тайм-авеню", "Московского времени", "3-15" - сложение розничной и оптовой маржи. Но чтобы иметь такую возможность, они должны генерировать высокий оборот. Поэтому бессмысленно оценивать, прибыльным или убыточным является отдельный салон "Консул". Сеть готова закрыть глаза на то, что часть ее салонов не рентабельна. Ведь ее цель – максимизация выручки всей структуры в целом. Соответственно, у сети нет цели "задавить" конкретного конкурента, ценовая война – тоже не ее удел. Да, благодаря более низким входным ценам сеть обладает возможностями по предоставлению скидок. Но они не вписываются в ее идеологию и используются либо в рекламных целях, либо для расчистки стока.

Второй вариант компаний, которые внешне неплохо чувствуют себя в новых условиях – фирмы, которые самостоятельно импортируют дорогие товары (часы, ювелирные изделия) и продают их через свои же магазины. Это "Да Винчи", Eternel и другие. Общеэкономическая ситуация обеспечивает экстремально высокий спрос на сверхдорогие вещи, и те фирмы, которые в свое время сумели обеспечить правильное позиционирование в глазах обеспеченных клиентов, имеют сегодня хорошие продажи. А за счет того, что у них также складывается маржа импортера и ритейлера, доходность магазинов достаточно высока.

Не наши люди
Очевидно, что за последний год колоссальное влияние на российском рынке приобрели западные производители, которые стремятся взять дистрибьюцию в свои руки. Причиной их повышенного внимания к нашей стране стали, с одной стороны, опасность потери довольно перспективного рынка, а с другой – общемировые тенденции.

Еще 3-4 года назад даже крупнейшие швейцарские концерны имели свои подразделения лишь на нескольких ключевых рынках: в США, Японии, некоторые – в Германии. Во всех остальных странах работа шла через местных дистрибьюторов. С тех пор картина сильно изменилась. Представительства и филиалы производителей вытесняют местные компании с большинства значимых рынков: Италии, Малазии, Сингапура, ОАЭ и даже Польши, которая в рейтинге стран по объему продаж швейцарских часов плетется где-то в пятом десятке.

Аналогично, еще 3 года назад по всему миру насчитывалось около полутора десятков монобрэндовых бутиков всех марок. Сегодня только Omega имеет их больше десятка. Так что расширение присутствия иностранцев в России является не столько отражением какого-то особого статуса нашей страны, сколько логичными шагами в русле общей политики концернов.

Проблемы с поставками, возникшие в 2005-2006 годах лишь ускорили их приход. Перефразируя поговорку, то, что для русского смерть, для немца стало возможностью для роста. Появление иностранцев серьезно подкосило бизнес дистрибьюторов: некоторые из них банально оказываются не у дел. У западных компаний есть серьезные преимущества перед отечественными дистрибьюторами. Прежде всего, это глобальный масштаб бизнеса. Они вполне могут позволить себе несколько лет терпеть убытки в конкретной стране. Так, Richemont начал строить свой офис в России более трех лет назад, и лишь в 2006-м он стал показывать значимые результаты. Им значительно дешевле обходятся финансовые ресурсы. Поэтому такое новое для нас явление, как дистрибьюторская компания с иностранным капиталом – LPI – имеет значительные шансы на успех. Ну и, разумеется, они являются владельцами самого главного актива – своих брэндов.

Для магазинов приход производителей имеет двоякий эффект. С одной стороны, товар наконец-то становится полностью легальным. С другой – в оптовом звене исчезает конкуренция за клиента, и магазины вынуждены соглашаться на более жесткие условия работы со своими поставщиками.

Новый виток
Всегда ли хорошо складывается работа у иностранных офисов? Пока нет. Да и не всегда представительство обоснованно. Даже в самом дешевом варианте, не подразумевающем ведения торговых операций, на поддержание офиса требуется около $300 тыс. в год. Соответственно, если годовой объем продаж марки в России меньше $5 млн., то оно будет просто проедать деньги. А среди независимых брэндов совсем немногие имеют более высокий оборот. Так что представительство Citizen и ряд других, скорее всего, так и останутся офисами с неясными целями и полномочиями. А вот влияние крупных концернов будет нарастать.

Политика западных компаний нацелена на строительство часового рынка в России по собственным чертежам, и судьба конкретного магазина их беспокоит мало. Предложенная ими система ценообразования и условия работы будут способствовать вытеснению с рынка независимых игроков. И скорее всего, развитие рынка выйдет на очередной виток спирали. Вспомните, лет десять назад главными на рынке были оптовики. Затем центр сил переместился к производителям, которые диктовали свои условия и дистрибьюторам, и рознице. За год до наступления кризиса поставок главными стали магазины, и, чтобы умаслить их, поставщики были вынуждены идти на всяческие уступки типа отсрочки, оплаты рекламы и т.п.

Полгода назад развитие рынка вышло на второй круг, и все внимание опять было приковано к оптовикам: привезут ли они что-нибудь и как разделят привезенное? Теперь дистрибьюцию берут в свои руки производители, и пока рынок пляшет под их дудку. Но разорив "одиночек", через два-три года производители окажутся один на один с крупными сетями. Одно дело - создать представительство, особенно при почти неограниченных бюджетах, и совсем другое - минимально эффективную розницу. Будут ли производители столь же уверенно чувствовать себя в России через пару лет? Возможно, да. А возможно нынешние менеджеры доложат об успехах и перейдут на другие посты, оставив возможность разгребать проблемы своим сменщикам.

Плоды коррупционной экономики
Иногда говорят, что часовых магазинов в России слишком много. Так, в таблице 4 указаны 27 салонов высшей категории, а всего с учетом монобутиков их в Москве около 40. Возможно, 40 точек в высшем сегменте - действительно много. Другое дело, что наибольшие проблемы испытывают не они, а магазины среднего уровня. Вообще, динамика развития часового рынка полностью соответствует общим процессам в экономике страны.

Да, растет общее благосостояние народа, и продажи часов средней категории как минимум не падают. Но в ответ на усиливающееся расслоение общества мы видим взрывной рост верхнего сегмента при стагнирующих нижнем и среднем. И, опять же, Россия не является чем-то очень уж уникальным. Почти такая же структура продаж формируется в любой стране, экономика которой построена на использовании природных ресурсов и на коррупции.

Большая часть богатств во всех подобных странах распределяется среди узкого числа жителей, а в России положение усугубляется тем, что у нас никак не закончится этап первоначального накопления капитала, сопровождаемый неизбежной тягой нуворишей к активной демонстрации своего места в обществе. И до тех пор, пока не изменится глобальная ситуация, звание "страны турбийонов" у нас никто не отнимет. Так что в ближайшем будущем тенденция к расслоению магазинов сохранится и даже усилится. Общий объем рынка в денежном выражении останется относительно стабильным, при этом количество часовых салонов будет сокращаться. Верхний сегмент, который сегодня генерирует рекордные цифры, будет чувствовать себя прекрасно. А вот в нижнем и среднем возможен коллапс.

Наиболее критичным уменьшение числа магазинов может стать для нижнего сегмента. В отличие от верхнего, где спрос на товар создается за счет рекламы, в нижнем главными рекламными площадками являются сами магазины. Меньше магазинов – меньше рекламных контактов – меньше спрос – меньше магазинов…

Вход – рубль, выход – два
Пока внешне количество точек в среднем и нижнем сегменте сохраняется на прежнем уровне. Но эта стабильность лишь видимая. Многие владельцы независимых магазинов поняли бесперспективность работы в новых условиях и хотели бы выйти из бизнеса. Но если перепрофилировать часовой салон в парикмахерскую, то куда девать товарные остатки на многие сотни тысяч? Именно "хвосты" заставляют их оставаться "в деле", постепенно проедая капитал.

Однако, формально оставаясь на рынке, такие фирмы уже не имеют прежнего влияния. У них не будет денег на развитие, да и при наличии средств вложить их в какие-либо перспективные марки будет сложно – поставщики не дадут. Поэтому эти магазины подобны "мертвым душам": они существуют на карте города и планах торговых центров, даже продолжают генерировать какой-то оборот, но по сути их уже нет.

Наиболее тяжело приходится московским компаниям – уже сейчас мы наблюдаем процесс сокращения небольших сетей. Однако в регионах ситуация иная, и там шансы на выживание у "одиночек" гораздо выше. Низкая арендная плата делает более достижимой точку безубыточности. К тому же многие одиночные магазины в областных центрах принадлежат крупным местным многопрофильным структурам. Для них часы – не столько бизнес, сколько витрина, призванная повысить имидж холдинга. Соответственно, головная компания будет поддерживать на плаву часовой салон, пока приносимые им убытки не станут совсем уже непомерными.

Есть надежда, что на определенном этапе спрос, распределенный по меньшему числу магазинов, сделает работу выживших рентабельной. А возможно, ситуация изменится после вступления России в ВТО. Тогда должны снизиться пошлины на часы, уменьшиться разница между розничными ценами у нас и за рубежом, и у магазинов несколько подрастет маржа. Но все это случится явно не завтра и не в течение года. Что же делать сейчас?

Борьба за рентабельность
Магазинам не стоит надеться, что все образуется и оптовики сбросят цены до прежнего уровня. Нужно думать как жить в новых условиях. Как же поднять рентабельность? Для этого есть два пути. Первый - снижение расходов. Однако он довольно сложен. Возможности "ужаться" у магазина, как правило, ограничены или отсутствуют вообще. Добиться снижения аренды нереально, сократить расходы на жизнеобеспечение магазина – то же. По сути, можно оптимизировать персонал да урезать рекламу. Первый вариант неприятен, второй вслед за локальным снижением расходов неизбежно приводит к падению выручки.

В более выгодном положении оказываются крупные сети. У них есть общие управленческие расходы, зато меньше издержки на работу конкретной точки. К тому же у них есть возможности перераспределения товара между магазинами, плюс хорошо отлажены процессы ликвидации или перемещения торговой точки на новое место. Все это позволяет им более гибко реагировать на изменение ситуации.

Цена скидки
Раз уменьшить расходы практически нереально, значит вопрос выживания магазина сводится к задаче увеличения доходов. Теоретически, сделать это можно за счет роста оборота и роста маржи. Увеличение выручки, как правило, подразумевает включение в ассортимент новых, более дорогих торговых марок. Соответственно, серьезно возрастают требуемые инвестиции в товарный запас. Поэтому рентабельность хотя и вырастает, но не так сильно, как хотелось бы.

Предположим, оборот нашего магазина при тех же условиях по закупочным-розничным ценам (85%-140% SRP) вырос в полтора раза, до $150 000 (колонка 4 табл.1). Валовая прибыль в этом случае увеличится на $14 000, и, по крайней мере по текущим операциям, магазин окажется в плюсе. Однако для такого повышения выручки придется существенно увеличить товарный запас, предположительно – до $900 тысяч.

"Подорожавший" магазин потребует увеличения расходов на охрану, персонал и т.д. В итоге с учетом платежей по кредитам или недополученных процентов по депозитам, магазин все равно останется убыточным (хотя в этом случае убыток уже не столь велик). Но и эти не сильно оптимистичные цифры хороши лишь на бумаге. В реальности дополнительные $400 тыс на дороге не валяются, да и с поставщиками новых марок надо еще суметь договориться. Многие из них интегрированы с розничной торговлей и ориентируются на продажу товара только через свои магазины, крайне неохотно отдавая что-либо "на сторону". Другие предлагают такие условия работы, что и та небольшая маржа, которую мы в предыдущем разделе сочли недостаточной, покажется сказкой.

Два года назад в России было достаточно много независимых компаний, предлагавших различные марки, и у магазина почти всегда была возможность договориться с несколькими из них. Сегодня мы пришли к почти монопольному рынку, правила игры на котором диктуют 2-3 оператора. В итоге подобрать подходящие товары оказывается еще тяжелее, чем найти деньги. Так что путь увеличения оборота за счет включения в ассортимент более дорогих марок реален, но имеет серьезные ограничения.

Таблица 2
Зависимость необходимого оборота от наценки и скидок

Данная таблица показывает, во сколько раз должен увеличится оборот магазина, чтобы при изменении базовой наценки и скидки прибыль магазина осталась неизменной.

Гораздо более реалистичным выглядит другой путь – повышение реальной торговой наценки. Взгляните на таблицу 2. В ней показано во сколько раз должен увеличиться оборот магазина, чтобы при разных начальных наценках и практикуемых скидках валовая прибыль оставалась неизменной. За точку отсчета взята наценка 100% при отсутствии скидок. Цифры в таблице наглядно демонстрируют, почему практика предоставления скидок и ценовые войны не приводят к желаемому росту доходов.

Например, если первоначальная торговая наценка составляла 100% и вы снизили цены на 15% (или предоставляете скидки той же величины), то для сохранения прежнего уровня дохода оборот должен вырасти не на 15%, а почти в полтора раза (точнее – в 1.43 раза). Но это чистые цифры. На практике рост выручки тянет за собой еще и увеличение расходов (как минимум, в виде процентной составляющей зарплаты продавцов), так что маржа опять падает.

Что происходит в магазинах после изменения условий оптовиками? Базовая наценка снизилась со 100% до примерно 60%, при этом покупателям предоставляются скидки в размере от 5% до 15%. Но таблица показывает, что для сохранения прежнего уровня доходов пара "наценка 60% - скидка 10%" требует повышения оборота в 2,27 раза! Реально ли это? Каждый сам ответит на этот вопрос.

Таблица 3

Реальная маржа магазина с учетом закупочных/розничных цен и скидок показывает реальную маржу магазина при различных соотношениях закупочных и розничных цен на товар с учетом 6% налога и скидок. Думаю, эти цифры в сочетании с таблицей 2 отобьют охоту устраивать ценовые войны у тех, кто не понял их вреда раньше.

От популярных к неизвестным
Какой вывод напрашивается из сказанного? Имея естественные ограничения на пути повышения оборота, магазины должны постараться увеличить свою реальную маржу. Колонка 3 таблицы 1 показывает, что если бы магазину удалось изжить скидки, то он если и не стал бы прибыльным, то по крайней мере вышел бы на уровень безубыточности по текущим операциям. Поэтому необходимо искоренить или максимально ограничить практику предоставления скидок. Для этого требуются воля владельца салона и, прежде всего, квалифицированные продавцы, которые реально продают, а не просто обслуживают клиента. Более кардинальное решение проблемы – пересмотр ассортимента.

Таблицы наглядно подтверждают то, о чем мы неоднократно говорили в публикациях: менее известные марки могут принести магазину большую прибыль, чем брэнды, продающиеся на каждом углу. Так, известные независимые марки изначально дают рознице лучшие финансовые условия. Фэшн-часы обеспечивают наценку до 100% и выше, и имеют отличную от традиционной сезонную динамику продаж. Такую же маржу можно иметь на новых российских марках (кстати, по уровню качества и цене многие из них очень хорошо впишутся в ассортимент большинства салонов, торгующих сегодня швейцарскими часами). Обе эти группы хороши еще и тем, что не требуют масштабных инвестиций.

Однако списывать "классику" тоже нельзя. Она – необходимый каркас ассортимента. Другое дело, что акцент должен сместиться в сторону других товаров. Неверная формула начало этой статьи может быть истолковано так, что из-за козней государства и политики производителей некогда цветущие магазины в одночасье превратились в убыточные. На самом деле все произошло вовсе не в одночасье, и виноваты в происшедшем вовсе не дяди хайеки. К сегодняшнему положению дел на протяжении многих лет упорно шли сами владельцы розничных точек. Причина их сегодняшних трудностей – в ошибочной формуле ведения бизнеса.

Когда-то Маркс сформулировал ее как "деньги-товар-деньги". На практике у большинства компаний она модифицировалась в "деньги-товар-деньги – товар1". Заработанные деньги они потратили на "товар 1": на расширение ассортимента, новые марки, а часть потенциальной прибыли оказалась похоронена в неликвидах. Однако работе Маркса более 100 лет, и мир с тех пор сильно изменился. Сегодня для торгового предприятия более правильной выглядит формула "деньги – поток покупателей – деньги". Именно на формирование потока покупателей и необходимо направлять усилия магазина.

Разумеется, набор марок и антураж салона остаются важными. Но тот же товар необходимо рассматривать не как самоцель, а всего лишь как один из инструментов по формированию потока покупателей. Этот иной угол зрения очень сильно меняет политику магазина. Он означает, что закупать надо не то, что продается у соседа, а то, что позволит привлечь и удержать определенный круг клиентов. Посмотрите – именно формированием потока и заняты "Меркури", "Консул", "Московское время". Их формула - захват выгодных мест с большим количеством клиентов, плюс реклама, плюс набор брэндов, обеспечивающих эксклюзивность магазина.

Несмотря на внешне широкий ассортимент, основной акцент каждая из сетей делает на узкий спектр марок, обеспечивающих максимальную маржу. Остальные же используются в качестве наживки, привлекающей клиента. В верхнем сегменте непотопляемость "Да Винчи" также во многом объясняется тем, что компания сумела сформировать круг лояльных клиентов. Многие могут сказать: мы привлекали покупателей, давали рекламу, и все равно имеем проблемы. О том, как чаще всего на практике строится реклама часовых магазинов, мы уже писали. Хороших примеров найти сложно. Усилия, которые компании прикладывали к собственному продвижению, в большинстве своем явно недостаточны. Ведь если на поле часов ваш магазин конкурирует с одним-двумя соседними, то на поле рекламы – со всеми компаниями вашего города, чем бы они не занимались: продажей автомобилей или строительством коттеджей. Обеспечить известность магазина на их фоне действительно непросто. Но иначе нельзя.

В маркетинге – как на стройке: пока у дома нет крыши, в нем нельзя жить. И без этого финального этапа вложенные в котлован и стены деньги оказываются выкинутыми на ветер. Цена сделанных ошибок велика, и некоторым фирмам уже не помочь. Другие же еще могут успеть осознать реалии нового времени и перестроить работу.

Таблица 4

Крупнейшие сети Москвы

Примечания:
• в таблицу включены только наиболее значимые на рынке сети и крупнейшие независимые магазины
• в таблице указано число салонов, чьей основной специализацией являются часы
• не включены монобрэндовые бутики

SRP* - Swiss Retail Price, розничная цена на данный товар в Швейцарии

Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес " №2-2007

Автор: При перепечатке активная ссылка на источник обязательна
При перепечатке активная ссылка обязательна

Теги: Консул техника продаж 2-2007 Московское время