Наряду со старыми, известными всем советскими часовыми брэндами на рынке существуют и новые, родившиеся всего несколько лет назад. Среди этой динамично развивающейся группы есть явный лидер – «Рекорд». В чем причина успеха компании рассказывает председатель совета директоров  ПЧК «Рекорд» Давид Петросов.

— Как появилась ваша компания?

— Марка «Рекорд » появились в 1999 году. Но этому предшествовало более пяти лет работы в бизнесе, связанном с часами, на протяжении которых накапливался опыт, нарабатывались связи. В некотором смысле «Рекорд » — ответ на изменившиеся в тот момент условия рынка и прежде всего на изменения в подходах к организации производства и отношения нашего покупателя к брэндам. Если вы помните, первые часовые сборочные фирмы появились еще в начале 90-х: Zaritron, Cardi и другие. В отличие от больших заводов они делали упор не на полномасштабное производство, а на разработку дизайна и сбыт своей продукции. Эти фирмы сочетали все лучшее, что было в мире, — возможности российских заводов и иностранных часовщиков. Их успех объяснялся немыслимой для предприятий полного цикла скоростью обновления ассортимента и передовым дизайном. Это был перелом в подходах к производству. Последние 15–20 лет во всем мире, во всех отраслях идет отход от производства полного цикла к более гибкой и эффективной схеме разделения труда, специализации, когда каждое предприятие делает только то, что оно умеет делать лучше всех, реализует тем самым свои ключевые компетенции. Второй перелом произошел в 1997– 1999 гг. До этого наш покупатель воспринимал только все импортное, и многие российские компании, выпускавшие 100-процентные российские товары, вынуждены были ставить на них иностранные названия — вспомните хотя бы Wimm-Bill-Dann. Но где-то в 1997–1998 возросла популярность именно наших брэндов — и появился «Домик в деревне » и другие.

— Как возникло название «Рекорд »?

— Мы изучали порядка двухсот названий, потом методом исключения отобрали из них около двадцати, а уже из них пытались выбрать наиболее яркое и динамичное. Вначале были и русские, и иностранные варианты, но спустя какое-то время мы решили, что марка будет русской. Слово «рекорд » нам понравилось потому, что оно ассоциируется с успехом, несет положительную смысловую нагрузку. В то же время мы старались, чтобы слово было интернациональным, и это нам удалось: «record» по-английски тоже означает «рекорд ». Более того, благодаря телевизорам, «Рекорд » — общеизвестный и популярный в СНГ брэнд. Жизнь показала правильность сделанного выбора: как лодку назовешь, так она и поплывет. Мы сумели правильно понять происходившие перемены. То что «Рекорду » с самого рождения сопутствует успех — это результат правильно выбранной 4 года назад стратегии и грамотной ее реализации. То есть не более чем результат грамотного менеджмента.

— А что для вас означает «грамотный менеджмент »?

— В это понятие входят все стороны деятельности предприятия: маркетинг, управление финансами, управление человеческими ресурсами, производственный и операционный менеджмент, сбыт. Именно менеджмент, умение грамотно вырабатывать и реализовывать стратегию, ключевые направления деятельности, планировать, организовывать работу, распределять ресурсы, мотивировать персонал и есть главное конкурентное преимущество нашей компании. Когда мы выводили на рынок «Рекорд », мы имели гораздо худшую стартовую позицию, чем любой из наших часовых заводов. Им от советской власти достались здания, оборудование, персонал, оборотные средства, брэнды с полувековой историей, сбытовая сеть. У нас ничего этого не было, все приходилось создавать с нуля. И мы не делали и не делаем ничего такого, что было не по силам другим. Просто мы делаем это чуть лучше, за счет чего и стали одними из лидеров на рынке.

— Компаний, производящих часы в России немало. Чем вы отличаетесь от них? В чем секрет успеха «Рекорда »?

— Я уже говорил — менеджмент во всех его проявлениях. Давайте возьмем маркетинг. С самого начала работы мы старались планировать выпускаемые товары исходя из потребностей рынка. Сначала — определение свободной ниши, разработка моделей, экспертная оценка и только потом — производство. Да, это удорожает запуск нового товара, но позволяет не делать ошибок и не производить то, что потом не будет продаваться. Как результат такого подхода — отсутствие «мертвых » моделей. Опять же, мы были первыми в России, кто совершенно осознанно пошел на создание внутри марки-зонтика нескольких разноплановых коллекций. Весь модельный ряд поделен на 6 коллекций, различающихся по уровню цены, стилю, философии. Идея проста: при всем том, что вся эта продукция имеет логотип «Рекорд», каждому покупателю мы предлагаем свои часы, подходящие именно ему. Сегодня мы лидеры по скорости обновления модельного ряда, хотя сами своей работой в этом направлении недовольны.

— Кому вы заказываете разработку новых моделей? Нет ли копирования моделей других фирм?

— Сделать что-то совсем непохожее на то, что делали раньше, то есть изобрести велосипед, в часах довольно сложно. Естественно, некоторые наши модели могут перекликаться с моделями других фирм, а в самой дешевой серии — «Неон » — мы отчасти используем корпуса, покупаемые у сторонних производителей. Но абсолютное большинство наших моделей разработаны нами самостоятельно, имеют свое лицо. Во всяком случае, изготовлением точных копий моделей именитых фирм мы не промышляем. У нас есть собственное дизайн-бюро, которое я считаю одним из сильнейших в стране, и все модели разрабатываются нашими дизайнерами.

 — Многие ваши дистрибьюторы говорят, что работа с «Рекордом » отличается от работы с другими российскими производителями.

— Я рад, что они это чувствуют и говорят об этом. В торговых компания — и в оптовых, и в розничных — мы видим своих партнеров по бизнесу. Они — ключ к покупателю, на деньги которого мы живем. Чтобы у «Рекорда » хорошо шли дела, необходимо, чтобы торговле было удобно, выгодно и интересно работать с нашим товаром. Чтобы повысить привлекательность для торговли, мы разработали систему стимулирования, которая представляет собой не просто систему скидок, а целый комплекс изнескольких инструментов. Опять же одними из первых мы стали делать удобные каталоги, дисплеи и подставки. Для нас это, с одной стороны, расходы, с другой — promotion, способ повысить эффективность работы магазина и его оборот, а значит — и свою прибыль.

— Российские сборочные производства нередко обвиняют в том, что они используют дешевые китайские комплектующие. Как вы относитесь к подобным обвинениям?

— Кто?то использует дешевые, а кто-то дорогие. Мы, как и все без исключения остальные участники рынка, действительно используем в наших часах комплектующие иностранного происхождения. В часах разных серий их доля различается. В дешевых, например в «Неоне », их доля велика, «Стандарт » же можно назвать полностью российскими часами. В целом могу сказать, что аутсорсинг при нынешней конъюнктуре рынка — это один из эффективных инструментов оптимизации ассортиментной политики без ущерба для издержек и качества. Возьмите швейцарские, японские часы — везде, кроме буквально двух-трех самых дорогих брэндов, используются корпуса, браслеты, стрелки, циферблаты, произведенные в Китае. Но разговоры о том, что наши часы, мол, плохие, китайские — неправда. Финишная сборка, контроль качества — все это происходит у нас. Кстати, по уровню качества мы и сейчас опережаем большинство производителей, а в будущем намерены еще увеличить этот разрыв. Сейчас идет серьезная работа над созданием системы управления качеством: до конца года мы запланировали получить сертификат ISO 9002. Это международная система стандартов в области управления качеством, суть которой состоит в том, что все бизнес-процессы в компании выстраиваются таким образом, чтобы не просто выявить брак на выходе, а сделать невозможным его появление за счет особой организации производства и мониторинга специальных контрольных точек.

— Вместе с тем отношение к вашей компании среди производителей неоднозначное…

— Мы в свою очередь абсолютно ровно и с уважением относимся ко всем участникам рынка. Это может показаться парадоксально, но мы кровно заинтересованы в том, чтобы у других российских производителей и брэнд-холдеров дела шли хорошо. Один в поле не воин, два-три российских брэнда на рынке не выживут. Наблюдая друг за другом, мы порой и не осознаем, насколько серьезна конкуренция со стороны иностранных брэндов. Когда представлено много русских торговых марок, то они как бы дают синергетический эффект. Должна быть целая ниша, пласт часов с нашими марками. К тому же мы активно используем механизмы, корпуса и другие комплектующие, производимые на других заводах.

— Сколько человек занято у вас на производстве и вообще на фирме?

— Непосредственно в производстве у нас занято больше 40 человек. Всего нас 90.

— Подбор и управление персоналом — головная боль многих компаний. Какими принципами вы руководствуетесь при подборе кадров?

— Раньше мы принимали на работу людей, не слишком вдаваясь в детали, — это должен был быть просто толковый человек с высшим образованием. На сегодняшний день ситуация в этом плане кардинально изменилась. Теперь при приеме сотрудника на работу нас интересуют две группы факторов. Прежде всего это лояльность, адаптивность и обучаемость. Вторая группа признаков, по которым происходит отбор кандидатов, — это знания, навыки и качество. Под знанием подразумевается формализованный показатель, то есть наличие специального образования. Допустим, если человек занимается в нашей фирме закупками, то он должен быть профессиональным логистиком. Быть, предположим, просто выпускником МИФИ со знанием Word и Excel сейчас уже недостаточно. В зависимости от должности мы требуем, чтобы опыт работы был не менее одного года — пяти лет. Что касается качества, то здесь имеются в виду личные качества человека, такие как целеустремленность, стремление к росту, внутренняя мотивация и т.д. Вообще не надо забывать, что всегда и везде выдающиеся компании делаются выдающимися людьми. По-другому просто быть не может.

— Получается ли найти нужное количество специалистов?

— Мы стремимся к созданию делегирующей организации, к лернинг-менеджменту (learning management). Другими словами, мы прежде всего работаем с тем персоналом, который у нас уже есть. По мере возникновения необходимости в тех или иных специалистах мы не ищем их на стороне, а пытаемся «вырастить » внутри компании, дать им дополнительные знания. Так, наша фирма оплачивает существенную часть расходов на образование сотрудников.

— Вы имеете в виду бизнес-образование?

— Да. Сейчас компания управляется советом директоров из шести человек. Мы поставили перед собой цель: через два года все должны иметь степень МВА. Трое уже имеют степень. Готовим также программу переподготовки менеджеров среднего звена.

— Вы не боитесь, что вы потратите деньги на обучение сотрудников, а они уйдут в другую компанию?

— Мы заключаем с сотрудниками соглашение о том, что по окончании обучения они отработают некий промежуток времени в нашей компании, после чего будут иметь полное право уйти. Конечно, определенный риск присутствует, и мы сознательно на него идем. Более того, мы осознаем, что человек, пройдя обучение, будет оценивать себя более высоко. Главное, чтобы прогресс компании в целом опережал потребности нашего персонала. Здесь должен быть баланс интересов. В частности, в настоящее время в компании идет реорганизация и возможны определенные изменения, внутренние ротации. Мы предоставляем нашим сотрудникам возможности так называемого горизонтального карьерного роста, то есть стараемся применять все методики, известные современному HR-менеджменту

— Ваши конкуренты иногда высказывают точку зрения, что сборочные фирмы — это нечто эфемерное и недолговечное. За вами нет многолетней истории, каких-то активов в виде зданий, территорий, оборудования.

— Можно согласиться, что «Рекорд » — это то, что сложно пощупать. Но это и есть лицо современного бизнеса. К тому же компания — это прежде всего люди. В развитых странах, например в США, 70% ВВП приходится именно на рынок услуг. К тому же могу сказать, что два месяца назад одна швейцарская фирма проявила интерес к покупке торговой марки «Рекорд ». Швейцарцев заинтересовал именно серьезно раскрученный нами брэнд.

— Это событие как-то повлияло на работу компании?

— Швейцарские партнеры предъявили к нам целый ряд требований: небольшое изменение логотипа, внедрение системы тотального управления качеством TQM, сертификация по ISO 9002, реинжиниринг бизнес -процессов, постановка финансовой отчетности по международным стандартам, селективное перепозиционирование брэнда (решение дальнейшей судьбы «Неон»). Часть работы нами уже выполнена, это касается ведения финансовой отчетности в формате GAAP и реинжиниринга бизнес-процессов.

— Мало кто из часовщиков может похвастать подобным сертификатом ISO и ведением бухгалтерии в формате GAAP. Вам это необходимо только как предпродажная подготовка?

— Нет, дело в другом. Чтобы оставаться среди лидеров рынка, надо обеспечить себе яркие достижения в конкурентной борьбе, быть на шаг впереди. Наша компания претерпевает серьезные структурные изменения в течение последнего полугода. Начать с того, что мы сформулировали наши цели и миссию, описали, затем реорганизовали бизнес-процессы, создали профессиональную информационную систему, которая охватывает всю деятельность бизнеса. Затем мы осуществили полное бюджетирование текущих и планируемых операций и разработали принципиально новую мотивационную систему работы с персоналом. Ввели новую коммерческую политику. Сейчас под руководством нашего финансового директора проводится работа, направленная на оптимизацию структуры пассивов компании. Мы активно стремимся оптимально «разбавлять » их заемным капиталом, в перспективе вплоть до эмиссии облигаций. Тем самым мы планируем улучшить показатели рентабельности собственного капитала, так как чрезмерная финансовая устойчивость наносит достаточно ощутимый ущерб в отношении издержек упущенных возможностей.

— И напоследок, ваше отношение к достигнутому?

— Менеджмент — наука жесткая, в ней принято забывать о старых успехах. Если наступило чувство успокоенности, пора менять профессию. У нас успокоенности нет и в помине, мы видим свои недостатки и пустующие ниши на рынке, которые предстоит осваивать.  

Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" № 4-2003

Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна

Теги: интервью 4-2003 Давид Петросов Рекорд