Так же, как любая медаль имеет обратную сторону, кризис несет в себе не только угрозы, но и возможности. Подходит к концу первый кризисный год. Из отчетов и планов давно исчезли эйфория и беззаботность, но также успели успокоиться и первые страхи Дай нам Бог сил справиться с тем, с чем мы можем справиться.
Дай нам Бог терпения перетерпеть то, с чем мы справиться не можем.
И дай нам Бог ума, чтобы отличить одно от другого.
Так же, как любая медаль имеет обратную сторону, кризис несет в себе не только угрозы, но и возможности.
Подходит к концу первый кризисный год. Из отчетов и планов давно исчезли эйфория и беззаботность, но также успели успокоиться и первые страхи. На смену им приходят попытки трезво оценить нынешнюю и будущую ситуацию, подстроиться под изменившийся рынок — скорого возврата в светлое прошлое никто не ждет. Разумеется, вряд ли можно найти человека, который был бы рад наступившему кризису. Но слова о том, что помимо негативных сторон кризис имеет и положительные, сегодня уже не воспринимаются нами как глупая неуместная шутка. Давайте попробуем подвести итоги кризисного года и еще раз проанализировать возможности, которые появились в нашей работе.
Остановись, мгновенье!
Главным итогом нынешнего этапа кризиса является то, что он заставил нас думать. Достать из дальнего угла и включить запылившийся и, казалось, атрофировавшийся за годы беззаботной жизни мозг. И оказалось, что мы, возможно, немного ленивые, но отнюдь не бестолковые! Сказывается ли советская школа или закалка, полученная в перестройку, в 1991 и 1998 годах, — неизвестно. Но мы слышим и читаем о банкротствах швейцарских производителей, американских дистрибьюторов часов, тысячах закрывшихся фабриках в Китае. Да, мы тоже живем не фантастически, но в отличие от них — живем! И работаем, хотя ставки аренды и кредита в России продолжают в разы превышать американские и европейские, наше государство, в отличие от Швейцарии, не собирается включать часовщиков в число поддерживаемых отраслей, персонал далеко не так дешев, как в Китае, а нашими компаниями не управляют выпускники ведущих мировых бизнес-школ. Более того, я до сих пор не могу найти оправдание тем людям, которые, невзирая на в полтора раза более высокие цены и куцый ассортимент, упрямо продолжают покупать часы именно в России, а не в более приспособленных для этого Европах- Азиях! У нас сокращаются площади, персонал и количество магазинов. И, тем не менее, за год российский часовой рынок не потерял ни одной сколько-нибудь значимой компании: даже при двухкратном общем снижении выручки все остались на плаву, а кто-то умудряется рапортовать о росте продаж.
Наш народ всегда был силен нестандартными решениями, и эта черта как нельзя кстати оказалась во время финансовых катаклизмов. Столкнувшийся с падением продаж, один знакомый владелец ювелирных салонов вспомнил про увлечение фотографией. Теперь каждые выходные он снимает свадьбы. В отдельные месяцы доход от этого полу- хобби оказывался больше, чем от четырех магазинов. Кстати, свадебная тема помогла увеличить продажи украшений. Хозяин рекламного агентства, парень- золотые руки, успел выдернуть из падающего бизнеса сумму денег, купил маленький автосервис и один-два раза в неделю с удовольствием крутит гайки. Неплохое образование и работающая голова помогли быстро заслужить уважение клиентов. От этих клиентов он получил пару контрактов по основному бизнесу, что позволило выровнять ситуацию на фирме. Мой однокурсник, директор крупной строительной фирмы, взялся читать курс менеджмента в вузе. Он говорит, что наиболее умные люди в смутное время вкладывают деньги не в материальныеценности, а в образование своих детей, и специалисты-практики ценятся в институтах на вес золота. По его словам, подготовка к лекциям позволяет по-иному взглянуть на свою работу и сделать ее эффективнее.
К чему это я? Прошедшие зима и весна дали многим из нас повод задуматься — а тем ли делом мы занимаемся? Речь не о том, хорош ли часовой бизнес — «все работы хороши», а в кризис нет легких направлений. Вопрос в другом: хотим ли мы преодолевать возникшие трудности именно здесь, на этом направлении, или стоит остановиться и подумать, по правильному ли пути мы идем? Наверное, большинство согласятся, что в ближайшие год-два жизнь не станет легче. И чтобы пройти через предстоящие испытания, потребуется полная самоотдача. Возможно, если другие направления вызывают в душе более теплый отклик, чем часы, стоит сконцентрироваться на них. Чтобы добившись поставленных перед собой целей и вроде бы отпраздновав победу, не проклинать себя за потраченные годы в духе «ну и зачем мне все это нужно?» Этот вопрос очень серьезен, и прежде чем приступить к остальным, нужно дать ответ на него. Не нужно бояться отступить — душевное и физическое здоровье в итоге гораздо важнее чьего- то непонимания. Да и шансов на успех больше в деле, которое по-настоящему любишь.
Обогнать лавину
Если вы решили-таки остаться в часовом бизнесе (да, впрочем, и в любом другом), можно пойти дальше. Все изменения, которые принес с собой кризис, можно обрисовать тремя крупными мазками: изменения в доходах и расходах, перемены в поведении людей и воздействие внешних сил, т.е. сил, которые напрямую не связаны с вашим бизнесом. Кризис подобен лавине. Выживут или те, чья масса окажется больше, чем обрушившиеся бедствия, или те, кто сумеет двигаться быстрее вала. Любой бизнес ощущает кризис по тому, как меняется спрос на его товары (а он чаще всего падает). Но одновременно дешевле становятся все ресурсы и услуги. Вопрос лишь в соотношении и скорости этих изменений. Чаще всего сперва сокращается спрос, а уже через некоторое время (и далеко не в той же пропорции) удается уменьшить издержки. «Период адаптации» является наиболее болезненным, и чем короче вы его сделаете — тем меньше будут потери. Так, компания «Стиль Тайм» сумела еще в декабре оптимизировать расходы и товарный портфель и традиционно тяжелую весну прошла относительно благополучно.
Ну а если удастся обогнать лавину, спрогнозировать изменения и сыграть на опережение — вы будете на коне! Именно для того, чтобы помочь часовщикам быстрее реагировать на изменения, год назад мы собирали в «Крокус Экспо» конференцию журнала и рассказывали о грядущем кризисе и способах оптимизации работы магазина.__ Вторая группа изменений связана с поведением людей. Если вспомнить знаменитую пирамиду Маслоу, то в кризис происходит смещение мотивирующих факторов вниз, в сторону безопасности и физиологии. Верхние уровни (самореализация, социальные потребности) становятся значительно менее актуальны. Причем это касается всех без исключения: покупателей, персонала, сторонних по отношению к компании людей и вас самих. Это неприятно, т.к. в последние годы система мотивации (реклама в случае покупателей) были нацелены как раз на верхние этажи. Но не смертельно. Нижние слои пирамиды не случай- но толще верхних — располагающиеся там факторы мощнее по своей природе, и нужно лишь правильно ими воспользоваться.
Например, потребность в безопасности заставляет людей объединяться в группы и является фантастическим мотиватором для повышения эффективности вашего трудового коллектива. А если вы заставите поверить значимое число людей, что с вами им будет безопаснее и теплее,— можете претендовать на пост президента страны. Вполне серьезно: именно в кризисы к власти приходили наиболее известные правители. Главными среди внешних сил являются государство и криминалитет. Скорее всего, здесь ничего неведомого не предвидится: все мы работали в 90-е, не правда ли? Понятно, что государство будет стремиться «отгрызть свое» (а заодно и немного нашего), возможно, будет делать это чуть жестче, чем раньше. Но и здесь есть возможности для маневра. Например, государство субсидирует потребкредитование, а кредиты для пред- приятий остаются довольно дорогими. Можно сыграть на дисбалансе и попробовать перенаправить в компанию кредит, взятый вроде бы на личные нужды.
Различные программы поддержки предпринимательства тоже далеко не всегда фикция. Например, московские власти вполне реально субсидируют некоторые проекты и направления деятельности, позволяющие создать рабочие места. В частности, бытовое обслуживание — то есть оснащение-обучение- продвижение вашего сервис-центра, а в его сотрудники можно записать чуть ли не весь штат магазина, умеющий менять ремешки. Разумеется, просто так денег никто не даст, нужно подсуетиться и подготовить чемодан документов, но цель вполне достижима. И как бы мы ни ругали государство, за работу в прошедшем году ему вполне можно поставить «четыре с минусом». Увы, оно не смогло создать системных условий для восстановления реального сектора. Но оно удержало от разорения банки и тем самым не дало одномоментно схлопнуться экономике, не допустило паники и анархии на улицах. Для этого пришлось весьма жестко закрутить гайки идеологической машины, но будем считать, что это гораздо меньшее зло, чем то, что мы могли бы получить при имеющихся макроэкономических показателях. То, что государство смогло «спрямить горку» и сделать спуск более-менее ровным, можно отнести к серьезным достижениям последнего года.
Правило «трех С»
Важнейший итог первого кризисного года заключается в том, что работа часовых компаний стала больше ориентироваться на экономику, а не на показуху или политику. Раньше ритейлеры часто влезали в торговые центры не потому, что это выгод- но, а из каких-то других, неэкономических соображений. Кто-то считал конкретный ТЦ политически важным, кто-то пытался не дать развиваться конкуренту, находилось еще множество причин для создания заведомо убыточных магазинов. Такие шаги искажали рынок и не давали нормально развиваться как компаниям, принимающим подобные решения, так и другим операторам. И именно эти «политические» магазины (наряду с «политическими» марками) потянули рынок вниз прошлой осенью-зимой. Сейчас открытия магазинов становятся экономически оправданными, а финансовые результаты их работы более прогнозируемыми. Оценивая ситуацию в конкретном торговом центре, ритейлеры пришли к правилу «трех С»: считай, снижай, сворачивай. Они стремятся рассчитать допустимые параметры магазина (выручка, маржа, стоимость аренды) и добиться отарендодателей приемлемых финансовых условий. А поскольку снижение спроса коснулось всех секторов потребительского рынка, то арендаторам пришлось прислушиваться к мнению торговли.
Процесс пошел: цены на аренду во многих торговых центрах двинулись вниз. Если не считать магазины-лидеры, сохранившие и даже нарастившие поток посетителей, компании оценивают падение арендных ставок в среднем в 20%. Крупные сети («Консул», «Московское время») говорят, что в некоторых проблемных торговых центрах им удавалось договориться об отмене арендной платы и работе только за оплату коммунальных услуг. Правда, это редко помогало выправить ситуацию в умирающем магазине. «Когда снижение аренды невозможно или не позволяет вывести торговую точку в безубыточную зону, магазин нужно сворачивать. И чем быстрее — тем лучше», — считает Александр Коновалов («Консул»). Еще зимой «Консул», «Лувр» и многие региональные сети отбросили, как ящерица хвост, немалое количество бесперспективных точек. Снижение ставок позволило ритейлерам остаться рентабельными при падении рублевой выручки на 10—30%. «Если тенденция сохранится, то стоимость торговых площадей в России приблизится к европейским цифрам», — надеется Антон Ноздрин. А тогда и товар для покупателей станет доступнее.
Новая команда
Один из самых актуальных анекдотов, вызванных кризисом, звучит примерно так: — Как давно ты работаешь в этой фирме? — Недели две, как только пригрозили уволить. Кризис дал предпринимателям уникальный шанс кардинально перестроить свои компании. И открывшиеся возможности простираются гораздо дальше повышения дисциплины и банальной экономии за счет уменьшения зарплат: можно создать полностью новую команду, отлично мотивированную на достижение результата. Ваши сотрудники боятся кризиса еще больше, чем вы. Они видят, что происходит на рынке, в соседних фирмах. Никто из них не хочет оказаться на улице. И в это смутное время они ищут опору в руководителе, в вожаке стаи. Как уже говорилось, «нижние этажи» пирамиды Маслоу — мощнейшие группы мотиваторов. Грамотно распоряжаясь ими, именно сейчас вы можете провести в компании любые изменения, ввести любые новые правила и порядки и быть уверенными, что большая часть персонала безоговорочно последует за вами. Для успеха достаточно лишь чуть-чуть: убедить свою команду, что у вас есть четкая программа действий.
Произошедший на рынке труда разворот дает возможность серьезно усилить штат компании. За год закрылось значительное количество фирм, и иногда без работы оказались адекватные и очень профессиональные люди, которые в других условиях и не смотрели бы в сторону часовых компаний. Например, директором одного из магазинов в ТЦ «Слава» стал бывший управляющий казино. Предыдущий опыт и чувство клиента позволили ему очень быстро кардинально изменить ситуацию в коллективе и увеличить продажи. Подобные люди могут стать находкой для бизнеса, ведь они лучше других понимают цену работе и готовы отдавать труду больше сил. Разумеется, нужно внимательно анализировать кандидата, чтобы ваша компания не стала для него простым «пересадочным пунктом».
Например, Антон Ноздрин считает, что лучше всего брать человека, который провел в поисках работы несколько месяцев. Те же факторы из «нижних этажей» Маслоу нужно держать в уме и в работе с покупателями. Им по-прежнему хочется иметь красивые интересные часы. Но чтобы совершилась покупка, нужно снять множество барьеров. Люди выбирают известные (или кажущиеся им известными) марки именно из-за того, что те дают ощущение надежности, безопасности. А это повод для пересмотра портфеля марок, оформления и рекламы магазина. Сервис стал огромным подспорьем для ритейлеров именно потому, что создает у покупателя ощущение доверия к салону. Например, в московском ТЦ «Сфера» бутик Максима Назарова выигрывает у трех расположенных рядом часовых отделов именно из-за наличия в нем мастера. Серьезно возросла важность фактора цены.
Про уменьшение ценовой эластичности спроса говорит и Антон Ноздрин, и Дмитрий Колыхалов (Кемерово): «Мы вернулись в 2004 год, когда люди покупали часы не у себя в городе, а заграницей, где дешевле, или в Москве. Мы проигрываем челнокам-частникам, которые могут предложить товар дешевле официальной цены». В таких условиях в выигрыше оказываются марки, решившие предложить для российского рынка специальные цены и условия. С другой стороны, покупатель стал более точно представлять, чего он хочет. «Если раньше в магазин заходили 10 человек и делали две покупки, то сейчас заходят трое и делают одну покупку. То есть стало меньше посетителей, но если человек приходит — то он имеет более четкую цель купить», — отмечает Владимир Жидков («Клеопатра», Волгоград). Внимательно следите за всеми элементами магазина, от которых зависит впечатление о надежности и устойчивости вашей торговой точки. Тщательнее, чем раньше, поддерживайте порядок на витринах и в отделе, не допускайте появления пустых дисплеев и пыли, следите за опрятностью продавцов. Клиенту нужно какое-то моральное оправдание потраченных на часы денег? Это может быть скидка (реальная или объявленная), бонус в виде дополнительного срока гарантии, ужина с представителем марки или документы, подтверждающие уникальность новой модели. И еще: будьте ближе к своим клиентам, им сейчас очень нужна поддержка. Проводите больше времени в магазине или на встречах с ними. Кстати, отсутствие прежних «шальных покупок» тоже является плюсом, так как позволяет точнее прогнозировать продажи.
Очищение рядов
Серьезные вызовы и возможности кроются в работе с товаром. Рынок возвращается к базовым ценностям, сам фильтрует марки, которые он хочет видеть. Покупательский спрос потерял эла- стичность и переключился на более про- стые, понятные и надежные товары. В результате выиграли те марки, которые имеют долгую историю на рынке и хоро- шую сервисную базу. С уменьшением количества брендов меняются правила конкуренции. В условиях изменившего- ся спроса от ритейлера требуется более__четкая работа с ассортиментом: точность в заказах и высокая скорость обработки поступающего товара при строгом соблю- дении всех требований к его легальности. Те магазины, которые смогут обеспечить такую работу, получат значительную фору перед своими конкурентами. Вспоминая лавину, нужно как можно быстрее принимать решение и по товарам, ставшим неликвидными из-за изменения спроса. «От товаров, которые не имеют перспектив продажи, мы стараемся избавляться как можно скорее, с любыми потерями. Иначе потери все равно будут не меньшими, к тому же этот товар будет занимать полки и уменьшать потенциальные про- дажи магазина», — комментирует рабо- ту с неликвидами Антон Ноздрин.
Некоторые ритейлеры оперативно подстроились под изменения в спросе. Например, компания «Стерх» не просто сместила ассортимент в сторону более востребованных ныне недорогих товаров, а открыла два отдела, работающих вообще в другой ценовой категории. В результате благодаря кризису компания стала монополистом в своем городе. Сила на рынке переходит к связке «покупатель-ритейлер», и дистрибьторы вынуждены подстраиваться под их нужды. Магазинам стало гораздо легче договариваться с поставщиками, более реалистичными стали требования к представляемой в магазине коллекции. Дайте почувствовать ваше желание работать, потенциал и надежность — и любые переговоры завершатся подписанием контракта.
Правда, радуясь покладистости поставщиков, нужно помнить, что не менее сговорчивыми они стали и по отношению к вашим конкурентам. Поэтому владельцу магазина всегда нужно иметь «план отступления» на случай отказа от сотрудничества одного или нескольких брендов, или наоборот — начала их работы с конкурирующим оператором. И нужно помнить, что менеджеры оптовых компаний и представительств — тоже люди, и они также беспокоятся и о сегодняшнем результате, и о сохранении своего рабочего места завтра. Рынок выталкивает слабые марки и слабых операторов. В частности тех, кто из-за отсутствия спроса на свою продукцию или низкой квалификации персонала не в состоянии работать «в белую». Это расчистит поле для законопослушных операторов. Вместе с тем интерес к действительно оригинальным вещам сохранился. Просто для их продвижения требуются чуть большие усилия. К счастью, реклама стала и дешевле, и доступнее — нужно только не лениться пользоваться новыми возможностями.
А нам — все равно!
И еще одно: текущая ситуация дает шанс пересмотреть свой бизнес целиком. Вряд ли кто из нас на 100% доволен своей компанией и тем, как она работает. Однако в обычной жизни поговорка «лучшее — враг хорошего» предостерегает нас от серьезных изменений. Зачастую, даже понимая, что для стратегического успеха компании требуются глобальные реформы, мы боимся что-либо предпринять. Ведь разрушить имеющееся очень легко, а получится ли наладить работу по-новому — неизвестно. Кризис и заставляет, и дает шанс провести жизненно необходимые реформы. Когда становится понятно, что в прежнем виде компания все равно перестанет быть конкурентоспособной, исчезают и сдерживающие факторы в виде боязни что-то потерять. Не будь кризиса, мы никогда бы не решились отказаться от заслуженных, но переставших быть эффективными сотрудников, поменять систему мотивации, структуру компании, закрыть или открыть отдельные направления, пересмотреть портфель марок. Что интересно, именно сейчас проще всего найти союзников в проведении любых реформ. Есть что-то, что вас не устраивает в компании? Ломайте! Лучшего момента у вас не будет. Кризис — это время перемен и решительных действий.
Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" № 6-2009
Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна