В «Группе АВГУСТ» считают, что в сегодняшних условиях нельзя быть жестким ни в отношении своих планов, ни в отношении клиентов. Важно уметь быстро реагировать на изменения ситуации.
«Группа АВГУСТ» – дистрибьютор крупнейшей часовой марки. Как вы ощущаете перемены, происшедшие последние полтора-два года? Как поменялся рынок и ваша компания?
Работать стало тяжелее, чем до 2014 года, особенно рознице: аренда не везде адекватная, цены в рублях выросли в 2 раза. Появилось больше вызовов и событий, на которые нужно отвечать. Мы стараемся жить «держа руку на пульсе», быстро реагировать на какие-либо движения или колебания на рынке. А иметь какую-то одну жесткую линию сегодня вряд ли возможно.
В целом за прошедший год мы старались как можно спокойнее реагировать на то, что происходит вокруг, на вопросы, которые мы решить заведомо неспособны. Как я говорил в прошлом интервью, увеличить спрос, количество денег в карманах у покупателей мы не можем. Но мы стараемся предложить нашим клиентам возможность заработать. Логика простая: стало тяжело, вы меньше продаете, но зарабатывать-то нужно. Давайте проведем такую-то акцию, вы приложите чуть больше усилий к нашей марке, а мы дадим вам дополнительную скидку, поделимся частью своей маржи.
Например, на июньской конференции мы предложили акцию: при покупке летом определенного объема G-Shock магазин получит дополнительную скидку на весь ассортимент Casio осенью, будет иметь дополнительные 10-12% маржи. Большинство ритейлеров очень живо откликнулись на данную программу, расширив пристутствие бренда в своих магазинах, и подтверждают хорошие продажи. Секрет успеха в точном попадании в цель: лето – лучший сезон для G-Shock. Такие предложения и все остальные шаги мы стараемся формировать гибко, подстраиваясь под ситуацию на рынке, под меняющиеся условия.
Как боксер, который непрерывно меняет точки опоры?
До боксера нам далеко. Скорее мы похожи на постоянно порхающую бабочку, готовую в любой момент изменить направление полета.
Для такой работы нужна не такая структура, как для твердого следования единожды установленной линии. Как отразилось «подвижное состояние» компании на внутренней организации?
«Группа АВГУСТ» всегда была организована так, что в ней было очень мало жестко закрепленных областей. Расскажу крамолу: у нас, например, никогда не было жесткого бюджетирования. Есть общее понимание того, что мы сбираемся делать, но финальные решения принимаются по мере изменения ситуации. Например, когда партнеры из Casio спрашивают, сколько денег мы планируем потратить в следующем году на то-то и то-то, мы отвечаем, что сколько будет необходимо, столько и потратим, в зависимости от ситуации. Мы гибкая компания, нам не нужно что-то у кого-то одобрять и согласовывать. Появился импульс в определенном направлении – увеличили финансирование, нет – сократили. Например, этой весной мы планировали дорогую телевизионную рекламу, но когда не получилось разместить ее на нужных нам каналах – отказались от нее.
Это же касается планов по рекламе олимпийской коллекции?
Да. Мы переориентировали средства на другие направления. Оставили некоторый объем размещения на «МатчТВ», но основную активность отложили на зиму. У нас нет ничего жесткого, все решается по мере изменения обстановки. Подешевела аренда в торговых центрах – принимаем решение об открытии точек. У нас нет жесткого плана открыть 5 магазинов. Вместо этого есть цель - открывать, а дальше смотрим на предложение. Нет и планов по закупкам для клиентов.
Как так? Большинство поставщиков предъявляют ритейлерам жесткие требования по выполнению планов.
Мы не сторонники давления и жестких ограничений, мы склонны использовать саморегулирование. Если магазин продает больше твоего товара – он будет больше закупать. И в обратную сторону: если больше закупает – будет больше продавать, потому что увеличивается ассортимент, заметность марки, ее важность для ритейлера и прикладываемые им усилия. Одно цепляется за другое. И когда мы предлагаем еще и увеличить маржу, уделяем клиентам больше внимания, это дает дополнительный импульс и запускает цикл роста на новом уровне.
В нынешних условиях нужно не пытаться продавить свое видение, а наоборот, стараться уловить интересы партнеров, подстроиться под них, быстро откликаться на те тренды и требования, которые возникают на рынке. Мы не заставляем магазины покупать и ни от кого ничего не требуем. Мы создаем условия, чтобы ритейлерам было выгодно работать с нами. И в результате уже они от нас требуют, чтобы всегда был достаточный ассортимент на складе. Соответственно, наша задача – обеспечить хороший склад, за счет своих ли средств, кредитов или еще как – не важно.
Считается, что для стимулирования нужны и пряник, и кнут. Вы обходитесь только пряником?
Да. Мы никогда не устанавливали клиентам план и санкции за его невыполнение. Если человек ведет с нами бизнес, ему это должно быть выгодно, и наше дело создать соответствующие условия. Не думаю, что объявление плана и штрафов приведет к лучшим результатам. Для большинства предпринимателей важна возможность самореализации, мы все очень плохо относимся к попыткам давления. Варианты постановки целей более привлекательны. Мы и сами не любим давления, нам интереснее самостоятельно ставить цели и достигать их.
С какими проблемами сталкиваются сейчас магазины и как вы помогаете их решать?
Главная проблема – снижение выручки. С 2014 года оборот магазинов снизился примерно на треть.
Даже по Casio? Импорт Casio растет…
Потому что стало в полтора раза больше магазинов, работающих с CASIO. Открылись новые точки, плюс среди ритейлеров произошла серьезная миграция: кто-то перешел в наш диапазон из более дорогого, небольшие магазины очень сильно выросли. Сейчас стало хорошо заметно, что многие клиенты, кто начал уделять большее внимание Casio, вышли на значительно большие объемы, превратились в сети. В том числе некоторые федеральные сети увеличили закупки в 3 раза, несмотря на то, что отдают приоритет своим брендам.
У Casio очень широкий диапазон моделей: от дешевых до часов за 480 000. Как он чувствует себя сегодня?
Широкий диапазон - это очень здорово! Сегодня прекрасно продаются модели, и самые дорогие, я говорю прежде всего про G-Shock. Средние чувствуют себя хуже: они востребованы, но соотношение стало непривычным, массовый покупательский спрос самым ощутимым образом сместился в сторону нижнего ценового сегмента. Но при этом, благодаря широкому ценовому диапазону, общие продажи бренда остаются на достаточно высоком уровне.
У Casio прекрасный товар и великолепный потенциал, который в России далеко не исчерпан. Например, пару-тройку лет назад мы продавали примерно в 10 раз меньше G-Shock на душу населения, чем в США. Наверное, мы не сможем сравняться с ними в этой цифре, но даже если сократим разрыв до пятикратного, получим рост более чем в 2 раза!
Как относятся к такой оценке перспектив ваши клиенты?
Они понимают это, к тому же почти все, кто работает с Casio, любят эти часы. Иногда кажется, что продавцы Casio – одна большая фанатская группа: кто-то продвигает марку в интернете или на своих сайтах, кто-то выискивает интересную информацию. Всем им нравится работать с этим брендом. А почему бы не нравиться?! Здесь нет брака, интересные, функциональные, модные модели. У меня у самого штук пятнадцать G-Shock, и я продолжаю покупать новинки. Вчера ко мне пришел товарищ, я показал ему новый Frogman за 100 000, рассказал об особенностях – он тут же купил их: «как классно, я сейчас как раз еду отдыхать, испытаю!» На покупателей наши часы действуют безотказно, нужно лишь правильно рассказать о товаре. И если в магазине слабые продажи, то слабые продавцы – одна из основных причин. Это подтверждает и наша собственная розница: когда результаты нас перестают устраивать, мы проводим ротацию состава, и выручка обычно вырастает. Просто потому, что люди получают новые стимулы.
Потенциал бренда огромен, успех зависит исключительно от людей, и мы стараемся заинтересовать их в работе с нашим товаром. В этом сильно помогает менеджмент Casio, отношениями с которым мы очень довольны. У нас сложилась единая команда, что позволяет эффективно и главное быстро решать все вопросы. Что-то берем на себя мы, что-то они, но мы научились находить общий язык. Мы вместе создаем стимулы – и это работает!
Автор: Вячеслав Медведев
При перепечатке активная ссылка обязательна
Теги: Группа АВГУСТ