28 июня умер Николас Хайек — основатель и глава Swatch Group, мечтатель и прагматик.
В школе нас учили, что личность может лишь ускорять или замедлять определенные процессы, которые все равно произошли бы в обществе. Николас Хайек — наглядный пример того, что личность может не только ускорять события, но и поворачивать их в совсем другую сторону.
30 лет назад производители часов все еще продолжали конкурировать между собой, создавая все более точные и надежные модели. Собственно, швейцарская промышленность и загнулась от того, что ее механические изделия не могли конкурировать с азиатским кварцем: тот был точнее, надежнее и при этом дешевле. И не оставлял механике абсолютно никаких шансов. Консорциум банков, владевших пакетами акций (вернее сказать, пакетами долгов) часовых заводов, пытался найти покупателя на огрызки индустрии. Но американский Timex отказался забирать их даже за символическую цену. Выкупить горы ставших ненужными станков и марок были готовы только японцы — и то непонятно зачем, чтобы потешить самолюбие, сплясав на могиле конкурента? Да и сам Хайек, когда к нему обратились за консультацией в первый раз, в 1979-м, на вопрос «что делать с часпромом», как истинный прагматик, без жалости и колебаний сказал: «Продавайте!».
А через три года, в ответ на очередной запрос банкиров об оценке состояния отрасли (об определении ее ликвидационной стоимости) он неожиданно для всех предложил программу реанимации часовой индустрии. Банкиры согласились выделить денег еще раз — в последний. Но поставили условие, что 51% необходимых средств должен дать сам Хайек. Просто никто в мире, кроме него, безудержного мечтателя, не верил в воскрешение. 151 миллион франков — столько составили стартовые инвестиции Хайека в крупнейший часовой концерн мира.
План, который созрел к тому времени у Хайека, был прост и масштабен одновременно. Для реализации своей программы ему требовалось всего ничего: разрушить столетиями складывавшиеся взгляды людей на то, что такое часы. Нужно было убедить людей, что то, что до сих пор считалось черным, на самом деле белое.
Не знаю, ему ли принадлежала идея о том, что часы больше не являются прибором для измерения времени. Но именно Хайек стал со свойственной ему энергией проталкивать ее в головы подчиненных и коллег. Вместо того чтобы подстраивать товар под взгляды покупателей, он перевернул сами эти взгляды — и выиграл.
Наступление на рынок Хайек начал сразу с двух флангов. Он объявил, что ущербные технические характеристики механических часов — это высочайшая ценность. И одновременно запустил проект Swatch — «одноразовые» часы, благодаря концепции и рекламе ставшие предметом культа.
Что касается цены продукта, Хайек также действовал с двух сторон. С одной — снижал до предела себестоимость производства. Именно для этого были объединены в одну вертикально интегрированную цепочку все производственные мощности, а производство часов всех марок осуществлялось на одних и тех же площадках. Для этого же разрабатывалась «бесчеловечная» технология производства Swatch, где человек только пристегивал ремешок к собранным роботом часам. С другой стороны, он не собирался конкурировать с азиатскими фабрикам в прайс-листах. Наоборот, масштабными инвестициями в рекламу он стремился всячески повысить потолок розничной цены на свои товары.
Проталкивать идею о смене роли часов пришлось долго: повторять эти слова в каждой своей речи он перестал только лет пять назад. К тому времени захлестнувшие рынок разноплановые безумные проекты подтвердили, что мысль о том, что часы не обязаны показывать время, в массах прижилась прочно.
Концепция снижения себестоимости привела к созданию фактически монополии на производство механизмов, что, как ни странно, открыло доступ в часовую промышленность колоссальному количеству компаний. На протяжении почти двадцати лет входной билет в отрасль стоил не больше автомобиля бизнес-класса. Любой мог нарисовать дизайн, заказать сотню корпусов (на фабриках, принадлежавших Swatch Group), столько же циферблатов (на других фабриках, принадлежащих той же группе), купить нужный набор надежных и точных механизмов ЕТА. Собрать все это воедино опять же помогали подразделения Swatch Group. Ни по дизайну, ни по качеству получившиеся часы ничем не уступали продукции самой группы.
O …. ЛЮДЯХ
«Люди ничему не учатся. Как только они ощущают стабильность, то тут же возвращается жадность, узость мышления, алчность, спесь. Мы и другие швейцарские промышленники потратили в прошлом году 48 миллиардов франков, чтобы купить необеспеченные бумаги USB, и 6 миллиардов просто отдали им в качестве помощи. Но ничего не изменилось, все равно экономикой правят биржи, а биржами — глупость и жадность».
Blick, июнь 2010
Таким образом, Swatch Group своими руками помогала подниматься конкурентам. «Даже мой портной, и тот хочет выпускать свои часы» — жаловался во время последнего интервью Хайек. Но Хайек — прагматик, и до поры такое положение дел было выгодно ему, так как большое количество компаний увеличивало размеры отрасли. А расширение часового рынка играло на руку крупнейшему оператору. «Что хорошо для часового дела, хорошо для Swatch Group». За свое место Хайек не боялся. Не из-за боязни конкуренции он в 2002-м пригрозил коллегам, что прекратит поставлять им механизмы. Просто на каком-то этапе существование огромного количества товаров, практически идентичных с точки зрения содержания и даже дизайна, и отличающихся только маркетинговыми байками стало угрожать отрасли. Рано или поздно покупатель должен был понять, что часы за $200, за $2 000 и даже за $20 000 — по сути одно и то же. И, осознав обман, перестать покупать их вовсе. А вот это нанесло бы по империи Хайка удар похлеще любой конкуренции. Хайек увидел опасность раньше других — и стал всеми доступными способами стимулировать коллег к созданию собственного производства механизмов, к возможной дифференциации.
O …БАНКАХ
«В 1957 году был первый и последний раз, когда я обратился в банк за ссудой. С тех пор у меня никогда не возникало желания брать у банка или любой другой финансовой организации — я не хочу, чтобы они мною управляли».
Financial Times, июнь 2010
Когда производители часов поверили, что за спичечный коробок шестеренок можно просить любую цену и устремились в дорогие штучные проекты, Хайек сохранял массовое производство. Оно — базис, на котором держится отрасль. Именно «поток» дает квалифицированный персонал, рождает и отрабатывает новые технологии. Конечно, можно выточить на суперстанке одну штуку часов. Но только при наличии рядом мощной отрасли с большими физическими объемами выпуска. Иначе какой металлургический завод будет плавить для твоих часов 100-граммовую заготовку металла? Поэтому даже сложные модели от марок Swatch Group всегда стоили дешевле конкурентов. «Почему ваш турбийон в три раза дороже Breguet?» — спросил я руководителя одной пафосной компании. «Потому что это не Breguet!» — гордо ответил тот. «Почему ваши турбийоны дешевле, чем у конкурентов?»— спросил я Хайека. И получил ответ: «Потому что они покупают все детали у меня». 2008-й расставил всех по местам. Хайк был строитель, криэйтор по натуре. Он создал часовой концерн, которого не было. Он мечтал о новых проектах, стал одним из отцов Smart’а, первой удачной реализации концепции городского автомобиля, спонсировал разработку самолета, работающего на солнечной энергии. Нужно было видеть его глаза, когда он нес по залу BaselWorld воссозданные часы Марии-Антуаннеты, или когда говорил о полетах на Марс. И он не любил не подкрепленного делом надувания щек — например, необоснованных реальным качеством цен, поправлял своих не в меру ретивых сотрудников, когда те, чтобы прибавить веса, назвали бутик Breguet представительством марки. Хайек вышел из проекта Smart, когда усилиями Mercedes этот автомобиль из функционального средства передвижения превратился в пафосную самобеглую коляску. Он использовал новые технологии не для рекламы, а для улучшения реальных характеристик часов. Он не любил банкиров — говорил, что те не производят ничего полезного.
O …СЕБЕ
«Я — художник. Как Пикассо и Леонардо. И не нужно спрашивать, откуда я беру идеи»
Australian Jeweller, апрель 2005
Хайек отказался участвовать в работе FHH и одновременно ратовал за сохранение стандартов Swiss Made, хотя его маркам они нужны не намного больше, чем Patek Philippe. Просто, как прагматик, он понимал: потерявши швейцарские корни, с лица земли исчезнут сотни марок — его клиентов. Кто придет ему на замену? Не в Swatch Group — это не важно. Там, если последователи не поломают созданную Хайкомсеньором структуру, еще лет 5—10 все будет в порядке.
Кто возьмет на себя роль идеолога отрасли? Бивер? Сирмейкес? Возможно. Но быть очень успешным вторым и быть первым — разные вещи.
Что будет происходить в отрасли? Не скатится ли она к двум полюсам: однодолларовым часам для народных масс и штучным произведениям искусства? Удержатся ли стандарты Swiss Made? Ответы мы узнаем лет через пять.
Я не часто бываю в церкви, но в последний день июня поставил свечку. За личность, которая делала историю.
Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна
Теги: интервью Swatch Group Николас Хайек 4-2010
28 июня умер Николас Хайек — основатель и глава Swatch Group, мечтатель и прагматик. В школе нас учили, что личность может лишь ускорять или замедлять определенные процессы, которые все равно произошли бы в обществе. Николас Хайек — наглядный пример того, что личность может не только ускорять события, но и поворачивать их в совсем другую сторону.
