О стратегии компании «Тайм Клаб» рассказывает ее директор Нина Лушина

Нина, расскажите, пожалуйста, про «Тайм Клаб» и про Sky Time в целом. Как появилась на свет ваша компания?
Так же, как и многие другие – с точки на ярмарке в «Лужниках». Офис на «Тульской», или компания «Тайм Клаб», появился 13 лет назад, в начале 1998-го. Почти одновременно открылась другая часть нашего холдинга – нынешняя «Юта». А Sky Time – это название холдинга, объединяющего обе фирмы и включающего в себя ряд других проектов.

Кстати, многих интересует вопрос – зачем оптовой фирме содержать два офиса? Не выгоднее ли объединить их в один?
Во-первых, я не могу говорить за весь холдинг – я отвечаю за работу только одной его части, «Тайм Клаб». Когда-то, в 1998-м, не был развит Интернет, тем более в регионах. Журналов, подобных «ЧБ», тоже не было. Для того чтобы быть в курсе тенденций, изменений, новинок, ритейлерам приходилось или приезжать лично, или нанимать менеджера, который бы этим занимался. Перемещение по Москве занимает много времени. Так родилась идея о разных офисах продаж. Сейчас ситуация поменялась. Но у нас сложился разный стиль работы и разный круг партнеров. Поэтому каждый клиент выбирает, где ему комфортнее. К тому же обе компании приносят прибыль, зачем что-то менять?

 
Вы начинали с массовых марок, но в последнее время ассортимент компании сильно изменился. Почему?
За те 18 лет, что работает наша компания, мы серьезно пересмотрели свои взгляды на ассортимент. Я считаю, что перспективы оптовой компании нужно связывать с теми марками, которые она представляет на эксклюзивной основе. К сожалению, если марку представляет несколько дистрибьюторов, невозможно избежать ценовых войн, взаимных обвинений и подозрений.
В 2009 году де-юро мы не были эксклюзивными дистрибьюторами Hermle, но оказались единственной из российских фирм, кто не остановил закупки. Естественно, мы надеялись, что фабрика создаст определенные преференции для тех, кто поддерживал ее в трудное время. Сейчас Hermle приняло другое решение – в России будет четыре дистрибьютора. Поэтому мы не планируем увеличения закупок по данной марке и постараемся удержать уровень продаж на существующем уровне. Работать с интерьерными часами оказалось достаточно сложно, но интересно, и за долгие годы мы приобрели большой опыт в этом бизнесе.

Разумеется, эксклюзивные марки выгоднее. Но, скажем, Appella более известна и более востребована, чем Bruno Sohnle, и работать с нею проще.
Это нормально: Epos и Bruno Sohnle мы занимаемся всего 3–4 года, и половина этого срока выпала на кризис. Набор востребованных на рынке товаров неизбежно меняется. Часы – это не стиральный порошок, и принятие решения о покупке потребитель принимает по-разному. Покупатель хочет иметь что-то качественное, престижное, но не такое, как у коллеги или родственника. Мнение о марке формируется постепенно. Сначала приходит узнаваемость, затем – лояльность покупателя. Лояльность к марке появляется в том случае, если однажды сделанный выбор был правильным. Приверженность к продукту будет сохраняться в случае, если, во-первых, потребитель верит, что данный товар наилучшим образом соответствуют его потребностям, во-вторых, сформирована достаточно сильная эмоциональная привязанность. Поэтому спрос на наши марки будет расти. Для этого нужны финансы, терпение и готовность работать.
Сейчас наши марки вышли на новый этап жизненного цикла. Epos присутствует в семидесяти магазинах, Bruno Sohnle чуть меньше, в тридцати. И что важно – они демонстрируют хорошие продажи в рознице. Отзывы, что приходят от клиентов, исключительно положительные.
Например, недавно, перед самым Новым годом, в Москве открылся новый магазин. Так вот, первыми часами, которые были проданы в день открытия, стали Epos! У всех ритейлеров марка показывает стабильные результаты: не меньше 3–4 продаж в месяц. Это абсолютно нормально при средней коллекции в 25–30 штук. Продажи Bruno Sohnle по сравнению с прошлым годом выросли в несколько раз. Очень полезной оказалась поездка на фабрику в Гласхютте. Наши партнеры побывали в сердце немецкого часпрома, своими глазами посмотрели, как производятся детали часов Bruno Sohnle и осуществляется сборка. Эта марка находится еще в самом начале жизненного цикла, пока рано говорить о масштабном присутствии на рынке. Но сам товар очень интересный, дилерская сеть, известность и продажи марки растут.
Мы не бросаемся из стороны в сторону, а придерживаемся достаточно активной и стабильной рекламной программы, которая охватывает и специализированные издания, и издания общего профиля.

Ваша компания была готова к кризису?
Первое совещание на тему кризиса мы проводили в марте 2008-го. На нем как раз обсуждали возможное его развитие и меры, которые мы планировали предпринять. Что-то из этого было выполнено, и помогло предотвратить потери, стабилизировать ситуацию. Но, наверное, к кризису нельзя быть готовым. Было понятно, что что-то случится, но как будут развиваться события и когда черная полоса закончится, предсказать не мог никто.
Снижать расходы мы начали с октября 2008-го. Очень быстро стали резать себестоимость. При этом мы стремились выполнить все свои обязательства перед компаниями, передоговориться на новых условиях. Спасибо партнерам, которые шли нам навстречу. Все это позволило нам без убытков пережить 2009 год. Можно сказать, что мы провели его в состоянии «низкого старта», наблюдая за изменениями на рынке. И как только в конце 2009 года появились признаки улучшения состояния, мы возобновили развитие. Наверное, вы помните, что с вашими изданиями мы начали обсуждать масштабный рекламный бюджет еще в ноябре–декабре 2009-го. Тогда же, на Новый год, мы поменяли офис на более удобный и современный.
Вообще, нашим лозунгом в последние два года было повышение эффективности каждого сотрудника. Мы методично меняли отношение людей к работе, предлагали им попробовать свои силы в другой должности. Если это не помогало – нам приходилось расставаться.

Насколько в итоге повысилась эффективность компании?
Если говорить не про поток денег, а именно про эффективность работы людей, то увеличился этот показатель раза в два. Управление эффективностью сотрудников в нашей компании – это ежедневный кропотливый труд.
Есть категория людей, которые стараются хорошо работать всегда, просто в силу своей порядочности. На самом деле таких людей не так мало и найти их вполне реально. А если к этому качеству прибавится интерес к работе и профессионализм, то такой человек будет всегда стремиться работать в полную силу. Прежде всего мы анализировали разрывы: что требуется от человека на данном месте и что он реально делает. Если человек работал не в полную силу, мы искали варианты его мотивации, думали, как лучше организовать работу, чему нужно научить сотрудника. Но самое эффективное – это стараться вычислять халтурщиков при приеме на работу и не брать их. Лучше потратить еще немного времени на поиск хороших кадров.
Изменения претерпела структура компании в целом. В марте появилась новая должность: начальник отдела развития. Очень важно оказалось обеспечить взаимодействие всех структур. Ведь как иногда бывает: отдел продаж выложился на 100%, проделал свою часть работы, убедил клиента включить марку в ассортимент, выделить площадь и финансы, согласовал условия поставки, а на складе что-то перепутали и отправили не то. В итоге ошибка одного человека создает негативное отношение к фирме в целом, перечеркивает работу всего коллектива. Нам тоже знакома подобная ситуация, поэтому поменяли руководителя. Сейчас там работает замечательный молодой человек, который навел в отгрузках идеальный порядок. Большие изменения внесли в работу сервис-центра. Там поменялось все, вплоть до помещения. Сейчас он расположен в отдельном помещении и легко доступен с улицы. Это намного удобнее для клиентов.

Как влияет на ваш бизнес усиление крупных концернов, развитие оптовыми компаниями собственных сетей?
Сейчас мы смотрим на это очень спокойно. От многих клиентов я слышала, что несмотря на пока что небольшую известность, наши марки оказываются интереснее, чем более крупные бренды. Магазину они дают большую маржу, конечному покупателю – возможность иметь что-то отличное от других. Во всяком случае, ритейлеры уже начали задумываться над своим будущим.

А у вас есть своя розница?
Да, в состав холдинга входят четыре магазина, два в Москве и два в СанктПетербурге, но это направление не является для нас стратегическим. Собственная розница позволяет нам получать обратную связь, чувствовать реакцию покупателей и лучше понимать запросы наших клиентовритейлеров. Она приносит небольшую прибыль, нас устраивает результат, однако каких-то серьезных планов насчет ее развития пока мы не строим.

Почему? Многие оптовые фирмы, наоборот, делают серьезный уклон в сторону создания собственных сетей.
За создание собственной розницы брались почти все. Но что-то действительно стоящее получалось далеко не у всех и не сразу. Серьезное развитие розничной сети требует больших ресурсов, и не только финансовых. К тому же, как это ни странно, даже сегодня оптовая торговля является более устойчивым бизнесом. Поэтому мы предпочитаем вкладывать имеющиеся средства и силы в нее. Тем более что потенциал наших марок огромен, мы еще в самом начале пути.

Что ожидаете от 2011-го, каковы планы на наступающий год?
Если не случится никаких катаклизмов, над которыми мы не властны, то и рынок, и мы будем развиваться. Наша компания серьезно изменилась за последние два года, изменилось и отношение людей к нам. В этом году к нам вернулись многие из тех, кто по разным причинам прекратил сотрудничать с «Тайм Клаб». Это касается, прежде всего, клиентов, но были случаи, когда некоторые наши сотрудники уходили в другие фирмы, а потом возвращались на старое место. Мы пытаемся создавать комфортную обстановку и для наших работников, и для клиентов. В новом году будем продолжать работу. Еще многие моменты хотелось бы довести до совершенства. Сейчас, например, думаем над системой обучения персонала. К сожалению, экономика восстановилась не до конца, и возможны очередные откаты назад. Но я надеюсь, что все, что было сделано нами, позволит сохранить позиции на рынке.

Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" №1-2011