Вопрос создания оптимальной схемы оплаты персонала является одним из ключевых в любом бизнесе, будь то продажа пирожков у вокзала или строительство нового жилого комплекса. Без дополнительного стимула падает производительность труда, и, в конечном счете, бизнес несет убытков больше, чем стоило потратить на то, чтобы сотрудник проявил к работе должный интерес.
"Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей."
Ли Якокка
Вопрос создания оптимальной схемы оплаты персонала является одним из ключевых в любом бизнесе, будь то продажа пирожков у вокзала или строительство нового жилого комплекса. Без дополнительного стимула падает производительность труда, и, в конечном счете, бизнес несет убытков больше, чем стоило потратить на то, чтобы сотрудник проявил к работе должный интерес. Кто-то скажет: «Получает зарплату – пусть и выкладывается на все сто». Увы, большинство наемных работников с такой позицией не согласны. Да и просто всегда приятно получить что-то «сверху», даже при достаточной для безбедного существования зарплате. А как правильно организовать стимулирование персонала, не перегнуть палку и не «разбаловать»? Попробуем разобраться в этом материале.
Первой, наиболее простой и привычной составляющей оплаты является постоянная часть (базовый оклад), которая обычно зависит от образования, квалификации, опыта, должности, круга обязанностей и стажа работы человека в компании. На этом принципе основана используемая во многих организациях система грейдов. Пересмотр грейда возможен по результатам итогов деятельности или аттестации, что является еще одним стимулирующим фактором. Оклад выступает своеобразным гарантом даже в «тяжелые дни», когда продажи, по каким либо причинам идут не очень хорошо.
Постоянная система оплаты проста, понятна и не требует затрат времени руководителя. Но при этом большой стабильный оклад может начисто убить у сотрудника желание «напрягаться». А потому, при всей своей простоте, вариант оплаты, состоящей только из фиксированной части, является едва ли не наихудшим для работодателя. Если вы хотите, чтобы деньги действительно мотивировали людей, к постоянной части придется добавлять переменную.
Разделяй и мотивируй
Разработка дифференцированных схем поощрения для различных категорий сотрудников требует серьезного анализа и отталкивается от специфики деятельности компании. Более того: для создания действительно эффективной системы следует учитывать и индивидуальные мотивирующие факторы (или «якоря мотивации»), воздействующие на каждого человека. Это позволяет соблюсти оптимальный баланс между материальной и нематеральной составляющими оплаты труда, а также поощрением и взысканием. И если в крупных компаниях эти задачи решают целые отделы, то в рамках часового салона или даже небольшой сети такими вопросами чаще всего приходится заниматься либо собственнику, либо наемному руководителю.
В наше время для эффективной кадровой политики все большее значение приобретает предоставление социальных (компенсационных) пакетов, которые относятся к постоянной части дохода. В соцпакет могут входить различные услуги и сервисы, которые сотрудник компании получает бесплатно, а точнее за счет компании. Это может быть оплата медицинского обслуживания, страхование жизни и здоровья, оплата питания и проезда до места работы, негосударственное пенсионное страхование и т.д. Большинство работников, так или иначе, конвертируют «бонусы» в рублевый эквивалент, подсчитывая, сколько они экономят на этих самых услугах и мысленно прибавляют эту сумму к своей заработной плате. При этом такие непрямые выплаты выгодны компании, поскольку проводятся по статьям баланса, не подлежащим обложению социальным налогом. За счет этого суммарные расходы фирмы на работников оказываются ниже, чем в том случае, если бы все суммы выдавались деньгами. Причем, непрямые выплаты - это сильные мотивирующие факторы, которые увеличивают число «якорей», способных удержать сотрудников в организации и обеспечить их лояльность. Найти подход к каждому работнику, подобрать оптимальный «катализатор» – первостепенная задача руководителя. Так, если сотрудница – молодая мама, то она с радостью воспримет бесплатное медицинское обслуживание, помощь с оплатой детского сада или организацию отдыха для ребенка. В то же время, молодая и незамужняя девушка предпочла бы оплату фитнес центра или разовые бонусы вроде билетов в кино или на концерт. Самое главное, чтобы такая мотивация действительно имела ценность для того, на кого она направлена.
Вам – премия!
Самым любимым словом для большинства все еще остается «премия», именно эта часть заработной платы позволяет дополнительно стимулировать персонал к трудовой активности. Она обычно начисляется в соответствии с разработанной в компании системой премирования и депремирования и способствует улучшению качества работы, увеличению индивидуальных трудовых показателей. Современный подход к выплате переменной части заработной платы означает разработку системы ключевых показателей результативности сотрудников. Помимо этого, дополнительные выплаты могут производиться за наставничество, выполнение обязанностей отсутствующего коллеги и т.п.
В одной и той же организации может применяться достаточно большое количество схем формирования премий, ориентированных на разные категории работников. Например, поощрения за индивидуальные достижения чаще всего распространяются на всех сотрудников компании, поощрения за достижение плановых показателей отдела или всего магазина – на его руководителей и продавцов-консультантов. А такие серьезные «бонусы», как участие в прибылях фирмы, обычно предусматриваются только на управляющих высшего звена.
Индивидуальные переменные премии по итогам деятельности обычно выплачиваются продавцам-консультантам ежемесячно, а краткосрочные выплаты, зависящие от результатов работы отдела или всего магазина, лучше выдавать по итогам квартала, полугода или года. Продавцы-консультанты могут рассчитывать на определенный процент от индивидуальных продаж и доплату за общий результат деятельности отдела или магазина.
Бонусы, связанные с результатами работы, могут иметь не только денежное выражение. Не менее эффективным мотиватором могут стать поездка на спортивное соревнование или ценный подарок. Но в случае замены денег на какую-то льготу важно точную учитывать интересы сотрудника. Тогда полученные эмоции от двух билетов на концерт любимого исполнителя значительно превзойдут эмоции от денежного их эквивалента и положительно отразятся на отношении к компании.
Увы, на практике все происходит не так гладко, как на бумаге. Денежное стимулирование зачастую может сопровождаться негативом со стороны коллег, которые премию по какой либо причине не получили. Всегда найдутся недовольные - так было, есть и будет. Поэтому при разработке программ даже для магазина с двумя продавцами следует быть предельно внимательными и продумывать возможные «сбои» в системе, иначе негатива и текучки не избежать. Денежная мотивация должна быть прозрачной и понятной, чтобы исключить возможное непонимание ее сотрудниками.
Если при выполнении плана магазином премия будет распределяться между продавцами поровну, без учета личного вклада каждого, то лучшие из них не будут заинтересованы в увеличении объемов продаж, их личная эффективность будет снижаться. Та же ситуация наблюдается при высоком окладе продавцов, когда бонусы им не выплачивают. Если же премия начисляется только на основании результатов каждого консультанта, то часто итогом становится отсутствие взаимопомощи и внимания к новым сотрудникам. Вследствие этого продавцы, недавно принятые на работу, не всегда могут быстро адаптироваться в компанию, приобрести необходимый опыт и заработать премию, соответственно, возникнет высокая текучка среди новичков.
Выйти из данной ситуации поможет комбинированная система мотивации, когда премия начисляется при выполнении плана магазином, при этом учитывается объем личных продаж каждого продавца путем подсчета выручки за фактически проработанное время (за каждую смену по каждой кассе). Кроме того, согласно системе поощрений за наставничество, опытный консультант может получать еще и надбавки за обучение «прикрепленного» к нему новичка. Помимо этого, могут быть предусмотрены дополнительные выплаты за перевыполнение плана и надбавки за стаж работы в компании. При использовании такой схемы продавцы будут более активно работать с покупателями, делиться профессиональным опытом и знаниями с «новичками», коллектив магазина станет более сплоченным и стабильным, повысится взаимовыручка, а также их лояльность. А итогом все этого станет рост объема продаж.
Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" №4-2013
Автор: Наталья Сальникова, консультант по подбору персонала, Кадровое агентство уникальных специалистов
При перепечатке активная ссылка обязательна
Теги: Мотивация персонала