Моральная поддержка

Не надо воспринимать нематериальную мотивацию сотрудников только как способ сэкономить. В стабильной организации это важный компонент системы управления персоналом, который способен эффективно поддерживать развитие.

Не надо воспринимать нематериальную мотивацию сотрудников только как способ сэкономить. В стабильной организации это важный компонент системы управления персоналом, который способен эффективно поддерживать развитие.

Руководители торговых компаний, в которых более 50% персонала составляют сотрудники отделов продаж, в частности продавцы магазинов, постоянно находятся в поисках ответов на следующие вопросы:
- Как привлечь эффективных и мотивированных сотрудников в компанию?
- Как удержать продавцов?
- Как сохранить или даже повысить уровень заинтересованности сотрудников в работе?
Обычно руководители первым делом стараются найти решения в создании или улучшении системы оплаты труда. И это верно: заработок продавцов - тот базис, который необходим. Сначала работнику должен быть обеспечен необходимый уровень дохода, и только потом можно говорить о стимулировании его к выполнению интересных задач, профессиональному развитию, получению новых знаний, улучшению качества обслуживания клиентов… И все-таки деньгами список потребностей человека не исчерпывается, более того, они даже не всегда занимают первое место. Мэрилин Монро говорила: I don’t want to make money. I just want to be wonderful – Я не хочу зарабатывать деньги, я желаю быть великолепной!
Выбирая методы и способы повышения активности продавцов, руководителям стоит помнить, что система нематериального стимулирования персонала – это внешнее воздействие на поведение сотрудников с целью повышения производственных показателей. И здесь очень важно, чтобы пожелания компании совпадали с мотивами сотрудника, иначе результат может оказаться противоположным ожидаемому. Так что система нематериального стимулирования кое-чего потребует и от руководителя: высокой самодисциплины, последовательных действий, стремления создать последовательную схему работы с персоналом. Если это получится, выгода очевидна: в итоге он получит высокомотивированную команду, достойный уровень клиентского сервиса и выполнение плана.
Недавний экономический кризис привел в шоковое состояние не только владельцев бизнеса – торговый персонал столкнулся с обвалом продаж непосредственно, лицом к лицу. Какой уж тут материальный стимул, когда даже план выполнить не получается? Одна из компаний, занимающихся розничной продажей электроники, именно в этот период ввела в практику еженедельные общие собрания персонала, на которых сотрудники как минимум получали возможность поделиться своими ощущениями с другими и понять, что проблемы не только у них. Постепенно жалоб стало меньше, зато гораздо чаще стали звучать рассказы о каких-то удачных случаях, рекомендации, как поступать. В итоге за счет нематериального фактора – общих собраний, - компания сумела и сохранить персонал, который не разбежался под влиянием стресса, и создать механизм обмена опытом. Для огромной корпорации такой метод может и не сработать, а для небольшой сети оказывается весьма эффективным. И это только один пример.

ЗНАКОМЫЙ МОТИВ
Для начала разберемся, что же такое мотив. Впервые понятие «мотивация» ввел в обиход А. Шопенгауэр сто с лишним лет назад. Сейчас в управленческой практике мотивом называется материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности сотрудника. То есть это то, ради чего сотрудник будет совершать те или иные действия или выполнять требования компании.

Если рассмотреть основные виды мотивов, то их не так много:
- Мотив самоутверждения: стремление утвердить себя в обществе, доказать, что ты чего-то стоишь;
- Мотив идентификации с другим человеком: стремление быть похожим на авторитетную личность;
- Мотив власти: стремление занять руководящую позицию и оказывать влияние на других;
- Процессуально-содержательные мотивы: активность стимулируется не внешними факторами, а самим содержанием процесса, человеку нравится делать то, что он делает;
- Внешние (экстренсивные) мотивы: важна не деятельность сама по себе, а то, что достигается в процессе – престиж, осознание ответственности и так далее. Материальные стимулы также находятся в этом списке;
- Мотив саморазвития: стремление к самосовершенствованию и самореализации;
- Мотив достижения: стремление достичь высоких результатов, мастерства в деятельности;
- Просоциальные (общественно значимые) мотивы: осознание общественного значения деятельности, ассоциирование себя с группой или коллективом;
- Мотив аффилиации: стремление к общению, что безусловно важно для продавца магазина.

Наш опыт показывает, что структура мотивов успешного продавца розничного магазина выглядит следующим образом:
1. Стремление зарабатывать определенную сумму денег. Этот мотив, как правило, поддерживает система оплаты труда. Но стоит обратить особое внимание на сумму, которую называет кандидат при приеме на работу: если она завышена и заработать столько нереально, то сотрудник будет неудовлетворен и покинет компанию. Если же, наоборот, речь о слишком маленькой сумме, то сотрудника она будет устраивать, но для работодателя возникает риск тотального невыполнения плановых показателей.
2. Желание продавать именно часы и сопутствующую продукцию. Наличие у кандидата такого стремления предполагает, что вы приобретаете изначально лояльного продукту сотрудника, который хочет обучаться и развиваться.
3. Стремление к профессиональному развитию/карьерному росту.
Эти мотивы следует разделять. В случае, если компания не имеет возможности предложить сотруднику карьерный рост, следует отдать предпочтение кандидату, который ориентирован на рост профессиональный.
Как узнать о том, что мотивирует кандидата или сотрудника? Для начала – задать несколько вопросов. Кандидата можно спросить какую работу он ищет; в какой компании хочет работать; чем хочет заниматься в ближайшее время и в перспективе. Для сотрудника список вопросов может быть чуть иным: что нравится или не нравится в вашей работе сейчас; что нравится или не нравится в компании; чем вы хотите заниматься в ближайшее время, в перспективе?
В результате вы получите некую общую картину того, к чему стремится ваш будущий или действующий сотрудник. Но как «подтолкнуть» его к тому, чтобы личные стремления шли на пользу общему делу?

ЯСНЫЙ ВЗГЛЯД
Мы неоднократно говорили, что система управления персоналом должна быть «вписана» в общую структуру компании и подчинена общим целям. Так что перед тем, как предлагать сотрудникам определенные возможности и блага, владельцу розничной сети или генеральному директору стоит ответить на вопросы:
- Какой уровень сервиса наша компания должна предложить покупателям?
- Менеджеры и продавцы какого уровня должны работать в нашей компании?
- Как они должны выглядеть?
- Какой опыт и образование должны иметь?
- Какие личные и профессиональные цели ставят перед собой сотрудники и кандидаты? Насколько их личные и профессиональные цели могут быть реализованы в рамках вашей компании?
- Сможет ли компания предложить интересному кандидату карьерный рост, например, в случае открытия новых магазинов? Или возможности для роста и развития существуют в материальной и профессиональной плоскости, то есть в области увеличения дохода, а также повышения уровня квалификации.
Ответив на эти вопросы для себя, можно попробовать построить систему стимулирования сотрудников. В любом случае предлагать им следует только то, что для них действительно значимо. Выяснить, что именно будет наиболее эффективно стимулировать сотрудников поможет опрос персонала. Например, по итогам общения с продавцами одной розничной сети выяснилось, что все сотрудники положительно относятся к обучению: в списке мер, которые сотрудники предлагают для улучшения работы компании, на второе место вышло повышение квалификации (см. рис. 1).

1 - премии и доплаты
2 - повышение квалификации
3 - повышение оклада
4 - расширение социальных льгот
5 - организация отдыха сотрудников
6 - моральные поощрения
7 - улучшение условия труда
8 - повышение требовательности к исполнению
9 - другое (конкурсы, хорошая организация труда, отношение к сотрудникам, разграничение полномочий, командировки к поставщикам, описание процессов)
10 – все вышеперечисленное

В любом случае материальная мотивация остается для сотрудников принципиально важной. Сначала следует внедрить эффективную систему оплаты труда, а уже после разрабатывать систему нематериального стимулирования сотрудников. На схеме представлен пример системы стимулирования сотрудников розничной сети, которая была разработана в соответствии с задачами компании и с учетом мнения сотрудников:

РОСКОШЬ ОБЩЕНИЯ
Когда мы говорим о часовом бизнесе, то речь как правило идет о продукте, который подразумевает высокий уровень обслуживания клиентов. Следовательно, руководитель при разработке системы нематериального стимулирования должен принимать во внимание, что:
1. Высокий уровень сервиса клиенту может обеспечить только сотрудник, который в отношении себя также получает достаточно внимания, заботы и внутреннего сервиса.
2. Развитие лояльности к продукту и через продукт ведет к формированию лояльности к компании.
3. Для сотрудника, работающего с таким продуктом, как часы, важно выполнение интересных задач, повышение квалификации и профессионализма.

Рассмотрим эти пункты подробнее. Итак, для признания сотрудника как личности, проявления заботы и внимания, обеспечения внутреннего сервиса (так как только человек, получающий сервис высокого уровня в отношении себя, может транслировать его клиентам), могут быть реализованы следующие мероприятия:
- Поздравление сотрудника с юбилеем, днем рождения, рождением ребенка, созданием семьи
- Упоминание успехов сотрудников в статьях для городских журналов и газет
- Вручение ценных и памятных подарков с корпоративной символикой
- Проведение корпоративных конкурсов с вручением дипломов и наград
- Празднование профессиональных праздников
- Командообразующие мероприятия (обсуждения, мозговые штурмы, совместная разработка стандартов обслуживания клиентов и др.)
- Проведение корпоративных мероприятий компании (совместные походы в театр, музеи, боулинг, спортивные мероприятия и др.)
- Проведение мероприятий для детей сотрудников (утренники, поздравление первоклассников с 1 сентября, праздник «Здравствуй лето!», совместный поход в музей)
- Поощрение сотрудников
Организация подобных мероприятий не слишком затратна ни с финансовой, ни с организационной точек зрения, однако создает у людей ощущение нужности и сопричастности к деятельности компании в целом. Форма не всегда принципиально важна: часто говорят, что «доски почета» по образцу McDonald’s не эффективны и в небольших коллективах вызывают у сотрудников, скорее, чувство неловкости. Необходимо понимать, что дело не в доске как таковой, а в самом факте признания заслуг сотрудника, и вариантов здесь бесконечное множество: не нравится доска, пусть будет флажок, значок или кружка с надписью «лучший продавец». Кстати, желание получить такую кружку в одной из компаний с преимущественно женским коллективом оказалось чуть ли не главным стимулом к достижению лучших результатов. Главное здесь не останавливаться и придумывать новые формы поощрения.

УЧЕБА ДЛЯ СЕБЯ
Развитие лояльности к продукту и формирование лояльности к компании через продукт непосредственно связаны с личностным ростом сотрудников. Для реализации этих целей можно сосредоточиться на следующих мероприятиях:
- Организация обучения торгового персонала как по навыкам продаж, так и по лучшему знанию продукта. Важно, чтобы обучение проводилось на регулярной основе, желательно разработать программу обучения на квартал, полугодие и год;
- Формирование индивидуального плана развития для каждого сотрудника;
- Внедрение в компании системы наставничества, когда опытный сотрудник обучает вновь пришедших. Если позволяет масштаб розничной сети, то целесообразно создание своего рода «школы-магазина» - торговой точки, где работают самые опытные сотрудники и где новички могут получить цельное, системное представление о работе компании, знания о продукте и продажах, организации бизнес-процессов.

Часто можно услышать, что нет смысла вкладывать слишком много сил и средств в повышение квалификации продавца – а вдруг он уйдет? Такой подход неверен в принципе: во-первых, если вы не будете способствовать личностному росту хорошего сотрудника, то он тем более покинет компанию. А во-вторых, не проводя системную переподготовку, вы теряете уже сейчас, поскольку человек работает не настолько результативно, насколько как мог бы.
Наконец, несколько общих рекомендаций руководителям, направленных на улучшение социально-психологического климата в коллективе:
- Обращайтесь к сотрудникам по имени (Об этом говорил еще Дэйл Карнеги!);
- Напишите отличившемуся сотруднику письмо по электронной почте или просто оставьте записку на его рабочем месте со словами поддержки и благодарности;
- Предложите сотруднику дополнительный выходной день за выполнение экстра-большого объема работы;
- Ознакомьте сотрудников с результатами работы магазина, компании. Отметьте особый вклад сотрудников;
- Угощайте сотрудников еженедельно или ежемесячно чем-нибудь вкусным.;
- Проводите еженедельные или ежемесячные индивидуальные встречи с работниками. Отвечайте на вопросы, обсуждайте планы их развития, результативность. Изучайте их мотивы и цели;
- Предложите работникам подумать и совместно найти решение сложной производственной задачи.

Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" №1-2012

Теги: HR 1-2012