Для иллюстрации воздействия кризиса на часовой рынок в статье «Промежуточный финиш», вышедшей в прошлом номере ЧБ, вскользь были упомянуты три варианта стратегии часовых салонов. Встречи с ритейлерами показали, что данная тема вызывает много вопросов и заслуживает того, чтобы рассмотреть ее подробнее.

Выделение стратегий магазинов является попыткой ввести своего рода их классификацию. Зачем это нужно, ведь торговые точки с разной степенью успешности работают и сейчас? Всякая классификация представляет собой процесс группировки объектов, основанной на их наиболее важных признаках. Отталкиваясь от общих для группы характеристик, она позволяет достроить какие-то другие, неявные свойства объекта и предсказать его поведение. В частности, классификация магазинов и понимание места в ней своего бизнеса поможет ритейлерам лучше координировать свою деятельность. Ведь иногда за текущей работой мы упускаем главное и предпринимаем шаги, ведущие в сторону от успеха.

В данной статье мы попробуем описать особенности различных категорий торговых точек, отталкиваясь не от ценового уровня товаров, набора марок или принадлежности к сетям. За базу нашей классификации мы возьмем их стратегию — то, благодаря чему они зарабатывают деньги.

ПОДСКАЖУ, ПРОДАМ, ПОЧИНЮ
Обзор концепций начнем с самой малочисленной в России группы — магазинов, ориентированных на построение отношений с покупателями. Их также можно назвать «салонами консультационного типа». Яркими примерами являются московские «Евротайм» и «Таймсквер», калининградский «Игенс». От владельцев и менеджеров этих салонов часто можно услышать фразу: «продавая часы сегодня, нужно понимать, что ты предложишь этому клиенту через 3 года». Такая постановка задачи требует хорошего понимания потребностей покупателя, желания и умения подстроиться под них. Иногда торговец может даже отговорить клиента от покупки, если считает, что данный товар по каким-то причинам тому не подходит. Зато раз или два побывав в салоне, покупатель ощущает особое отношение к себе и начинает доверять магазину. Он уверен, что здесь его не обманут и предложат реально лучший из вариантов товара. Кстати, это не означает, что он получит суперскидку. Скорее наоборот — клиент сознательно переплачивает за сервис. Доверие позволяет магазину эффективно продавать неизвестные
марки, дорогие и сложные модели.

Разумеется, сегодня нет торговой точки, которая бы не предпринимала определенных усилий по формированию круга постоянных покупателей. Но сейчас мы говорим про особую группу магазинов, для которых клиентоориентированность является основой существования, а разговоры про планирование покупок клиента — не пустые слова. Эти салоны действительно нацелены не столько на сегодняшние продажи, сколько на создание круга постоянных клиентов, и в качестве своей отличительной черты видят компетентность. Именно за нее и за особое, личное отношение к себе и переплачивают клиенты, вновь и вновь приходя в салон.

Конечно, каждый владелец магазина хотел бы, чтобы у него было много постоянных клиентов, безоговорочно доверяющих продавцам, то есть чтобы его торговая точка относилась именно к этой категории. Но данная стратегия трудна в реализации, является самой затратной и долгой. На формирование достаточно широкого круга постоянных клиентов уходит несколько лет, и все это время магазин должен поддерживать значительный товарный запас, превышающий ассортимент большинства магазинов.

Расходы не ограничиваются товарным запасом — более дорогим, чем обычно, здесь будет и персонал. Продавец такого магазина должен быть настоящим фанатом и знатоком часов. К тому же частая смена состава смертельна для данной концепции торговой точки. А, значит, крайне важно поддержание постоянного состава компании, развитие его кругозора и коммуникативных навыков.

Многие такие салоны родились как плод привязанности к часам своих владельцев. Их и до сих пор частенько можно встретить в торговом зале, работающими с клиентами. Присутствие хозяина бизнеса оказывается дополнительным магнитом для покупателей и заряжает энтузиазмом продавцов, помогая поддерживать высокую мотивацию к работе и задавая стандарты обслуживания. Бизнес носит характер семейного, и четкое распределение обязанностей, методы контроля типа «засекреченный покупатель» — не для магазинов данной концепции.

Отсюда следует ее принципиальное ограничение: нетиражируемость. При создании клона успешного магазина в него не удастся перенести главное — людей, включая владельца, который физически не может находиться одновременно в двух местах. Понимая это, московский «Евротайм» не предпринимал попыток превращения в сеть. А вот калининградский «Игенс» открыл еще несколько филиалов, но они не смогли приблизиться к основному салону по популярности у горожан.

Редчайший пример сети, которую я бы отнес к этой же категории, — «Меркури». Клиенту этой сети зачастую не важна ни известность, ни имидж марки — ему вполне достаточно того, что товар продается в этом магазине. Сам магазин стал брендом для обеспеченных покупателей.

Ассортимент салона консультационного типа зависит не столько от спроса, сколько от личных предпочтений владельца: продать здесь можно все что угодно. Перефразируя поговорку, можно сказать: не марка красит магазин, а магазин марку. Брендовое торговое оборудование встречается крайне редко. Да и вообще оно противопоказано данной концепции — определяющим фактором выбора здесь является не раскрученность и рекламная активность марки, а рекомендации продавца.

Концепция, основанная на компетенции и отношениях, поддерживается всевозможными дополнительными услугами. Чаще всего это сервис, ведь многие салоны этого типа и выросли из сервисного центра. Интересное применение сервису нашел Сергей Исаев, салон VIP-Сервис (Ярославль): каждые продаваемые часы при покупателе проходят экспресс-тест на водонепроницаемость и точность хода. Московская «Сага» в качестве дополнительного сервиса предлагает комиссионную продажу часов. Как минимум, практикуется услуга по поставке часов тех марок, которые не входят в ассортимент салона.

Обычно магазины этой категории расположены вне торговых центров, а зачастую — и в стороне от основных торговых магистралей. Но данное обстоятельство объясняется историческими обстоятельствами: где владельцу удалось получить помещение лет 10—15 назад, там он и работает до сих пор. Это ограничивает возможности привлечения новых клиентов, но старые исправно едут по привычному адресу.

Как уже говорилось, ключевым преимуществом данных магазинов является компетентность. Соответственно, рекламная и маркетинговая активность призваны ее всячески развивать и поддерживать. Ввиду невыгодного расположения эффективность рекламы относительна низка (клиент не поедет в неудобную точку), поэтому она используется редко, как правило — в случае появления угрозы бизнесу в виде конкурирующего магазина. Гораздо полезнее оказываются локальные акции с хорошим PR (приезды производителей и т.п.). Общая идея, продвигаемая рекламой: «мы — не для всех, мы — для тех, кто понимает». Наиболее распространенной ошибкой ритейлеров при этом является низкая рекламная активность, объясняемая позицией «хороший товар в рекламе не нуждается».

Консультационный тип магазина является наиболее устойчивой и защищенной стратегией. Он при любых условиях сохранит значительную часть клиентуры, что наглядно продемонстрировал кризис. Помогает в работе и независимость от марок. Но одного желания сделать подобный магазин мало: требуется несколько лет упорной работы, чтобы добиться признания покупателей. Среди других недостатков можно назвать высокую инертность бизнеса: быстро перестроить предложение или привлечь клиентуру достаточно сложно.

ПЛЮСЫ
— Круг постоянных покупателей, регулярно делающих покупки.
— Расширение клиентуры благодаря «сарафанному» радио.
— Возможность держать более высокие цены по сравнению с конкурентами — покупатель готов переплачивать за доверие и сервис.
— Независимость от представленных брендов — покупатель доверяет выбор товара продавцу.

МИНУСЫ:
— Очень высокие требования к персоналу.
— Инертность клиентуры — на привлечение покупателя требуется длительное время.
— Инертность вектора покупок. Если в течение предыдущих визитов в магазин продавец ориентировал покупателя в определенном направлении, быстро переориентировать его будет сложно.

ЩУПАЛЬЦА ОТДЕЛА СБЫТА, ИЛИ «ЧЕГО ИЗВОЛИТЕ?»
Вторая категория — магазины, ориентированные на набор брендов. Стратегия их владельцев основана на убеждении, что клиенты хотят иметь товар определенных марок, и для генерирования хорошей выручки достаточно предложить им этот товар. Именно эта категория является самой массовой в России. Чего проще — сняли площадь, выставили набор наиболее рекламируемых марок и начинаем считать выручку. Привлеченный рекламой клиент просто обязан прийти и поделиться деньгами с владельцем часового салона.

Действительно, данная стратегия выглядит наиболее простой в реализации. Тиражируемость магазина облегчается и довольно низкими требованиями к персоналу, ведь задача продавца сводится к тому, чтобы подать покупателю часы, которые тот уже выбрал по рекламе. И только в случае работы с дорогими эксклюзивными брендами требования к персоналу начинают возрастать.

На первый взгляд, управление таким магазином также не сильно отличается от управления пивным ларьком, разве что товар чуть разный. Да и скорость запуска проекта весьма высока: при грамотном рекламном сопровождении старта продажи начинаются в первый же месяц. Поэтому именно данную стратегию чаще всего берут на вооружение региональные магазины и точки, которым по разным причинам сложно обеспечить высокую квалификацию персонала.

Если в основе бизнеса первой группы магазинов лежит компетентность, то у второй — набор востребованных марок. Причем задача ритейлера состоит не столько в том, чтобы заразить человека желанием приобрести какой-то товар, сколько в том, чтобы перенаправить клиента из соседнего магазина к себе. И чем сильнее салон сможет идентифицировать себя с отделом сбыта производителя, тем большее доверие он вызовет у покупателей и тем ближе он окажется к достижению своей цели. Предельными вариантами являются монобрендовые бутики и санкт-петербургский салон «Павел Буре», про который мы рассказывали в ЧБ №4/2009. Напомню, что в нем вообще отсутствует собственное оборудование, все марки выставлены на своих фирменных витринах, и даже рисунок пола повторяет логотипы торговых марок. В то же время любые попытки придать магазину этой категории «свое лицо» идут вразрез с задачей бренд-идентификации.

Продвижение салона также связано прежде всего с обеспечением позиционирования его как «правильного» места покупки представленных брендов. Для этого используются имиджи марок в местной прессе, наружная реклама, опирающаяся на конкретные бренды, и встречи местной элиты с  представителями производителей — с обязательным освещением в местной прессе. Эффективным каналом продвижения для таких салонов является Интернет, так как через него клиенты могут найти торговую точку как представителя марки. Рекламная кампания носит относительно долгосрочный характер: конечно, хорошо бы что-то продать сегодня, но важнейшей задачей является обеспечение позиционирования.

Дополнительный сервис, почти необходимый для первой группы магазинов, здесь менее важен. Та же мастерская позиционируется скорее как дополнительная «верительная грамота», выданная неким набором марок. Однако на практике бизнес оказывается не столь простым, как кажется. Это связано с давлением, которое на него оказывают производители, покупатели и конкуренты.

Магазин позиционирует бренд как верховную ценность, что оказывает ему медвежью услугу. Из пары «товар- магазин» на первом месте для покупателя однозначно стоит товар, и если кто- то другой предложит ему ту же модель по более низкой цене, долго думать не будет. По этой причине магазин оказывается вовлеченным в ценовую войну с конкурентами. Противопоставить демпингу собственный авторитет, как это делают салоны консультационного типа, данные магазины не могут и вынуждены выбирать, чем жертвовать: маржой или оборотом.

При всей неприятности конкурентной борьбы основная опасность исходит от производителей. Они понимают зависимое положение магазина и рассматривают его как инструмент для решения своих задач. Отсюда возникают требования по минимальной коллекции, ассортименту, объему закупок. Ритейлер же по условиям контракта не имеет практически никаких прав. Российский опыт показывает, что в случае, если магазин чем-то не угодит производителю, тот не просто прекратит поставки, но и постарается максимально осложнить тому распродажу остатков. Поэтому предприниматель оказывается практически заложником своего набора марок.

К тому же салон принимает на себя все риски, которые несет конкретный бренд. Если вдруг дела у того пошли плохо, плохо будет и магазину. Но еще страшнее для ритейлера успех марки, т.к. в этом случае велика вероятность появления под боком принадлежащего производителю бутика. Именно от владельцев брендоориентированных магазинов чаще всего можно услышать жалобы в адрес производителей. Мол, и тут обижают, и здесь они плохие. Но давайте открыто признаем: это не ваш магазин, это ответвление отдела сбыта марки (марок). И тогда все встанет на свои места. Автоматически прекратятся разговоры о том, что мы, мол, развивали в нашем городе эти марки: не вы их развивали, а ваш магазин приобретал  покупателей благодаря их популярности. Или, например, что значит, что марка не хочет работать с магазином? С точки зрения бренда это столь же обыденное дело, как решение начальника склада переставить шкаф в другой угол. Вашего-то здесь ничего нет. Вы лишь подрядились набрать персонал да иногда протирать пыль на витринах и за это получали доход. Спасибо, больше в ваших услугах не нуждаются.

Все сказанное вовсе не означает, что брендоориентированные магазины не могут быть доходными или что эта стратегия чем-то плоха. Вовсе нет. Например, московская компания «Конквест» открыла бутик Rado (крайняя степень ориентации на марку) и очень довольна результатами. Аналогично, ритейлерам принадлежат бутики Ulysse Nardin в Санкт-Петербурге, IWC и Jaeger-LeCoultre в Москве, отделы Casio во многих городах страны. Важно лишь правильно оценивать все сопутствующие риски.

ПЛЮСЫ:
— Гарантирован определенный поток приверженцев марке
— Низкие требования к персоналу
МИНУСЫ:
— Высокая конкуренция
— Ценовая уязвимость
— Минимальная маржа
— Все риски марок

ОТКУСИТЬ ОТ ПОТОКА
Последняя категория — магазины, ориентированные на поток посетителей. В отличие от предыдущей группы, их владельцы считают, что 80% клиентов не имеют четких предпочтений не только относительно марок часов, но и о том, что вообще они хотят купить. В защиту своей теории они выдвигают следующий тезис: о каком знании часовых брендов можно говорить, если две трети мужчин не в состоянии сходу назвать день рождения жены? Человек хочет часы, и мы с радостью ему поможем. И действительно: при наличии определенного уровня доверия к салону квалифицированный продавец может продать неопределившемуся покупателю почти любые часы. Самые яркие представители этой категории — сети «Консул», «Московское время», «3—15», «Час Икс».

Главная компонента успеха таких магазинов — расположение. После многих лет исканий сеть «Московское время» приняла на уровне концепции, что ее салоны должны находиться только в торговых центрах с высоким трафиком. Аналогичной политики придерживается «3—15». У «Консула» есть отдельно стоящие магазины, но большинство точек расположены все в тех же торговых комплексах. Да и отдельные магазины сеть старается иметь не в пафосных московских переулках, а на улицах с большим трафиком.

Переплачивая за аренду, компании экономят на рекламе. При данной концепции в ней и нет смысла: поток покупателей формируется торговым центром. Более-менее серьезная активность бывает связана только с продвижением марок, представляемых сетью на эксклюзивной основе. А в целом маркетинг чаще всего нацелен на напоминание о сети, поддержку ее имиджа и повышение уровня доверия.

Доверие со стороны покупателя — второй ключевой фактор успеха этих магазинов. Оно формируется за счет солидного оформления торгового зала, апелляции к всероссийским масштабам сети. Серьезный вклад вносит также присутствие в магазине известных в выбранном ценовом диапазоне марок: с точки зрения концепции они рассматриваются не столько как товар, сколько как рекламный фактор.

Весьма критичным является персонал. Это прежде всего продавцы, которые не обязаны настолько же глубоко знать часы, как в консультационных магазинах, но, в отличие от брендоориентированных салонов, должны обладать отличными коммуникативными навыками и техникой продаж. Поэтому данные сети имеют собственные эффективные системы обучения персонала. Качество работы продавцов постоянно контролируется, в том числе методом «тайных покупателей».

Успех не меньше зависит и от четкости планирования товарного запаса. Причем подходы к его формированию здесь кардинально отличаются от двух предыдущих вариантов. Во-первых, у «потоковых» магазинов иной набор марок. Бренд тем привлекательнее для сети, чем больше получаемая на нем маржа, потенциальная оборачиваемость и потенциальный оборот. Обратите внимание: маржа стоит на первом месте, а оборачиваемость и оборот дополнены словом «потенциальный». Дело в том, что за счет грамотной работы продавцов магазин может в значительных пределах варьировать оба показателя. Из-за такого подхода здесь можно встретить немало экзотических брендов, практически не представленных вне данной сети.

Отсюда же вытекает и принцип ценообразования. В общем случае сеть старается максимизировать маржу, то есть розничную цену. Понижение цены на отдельные марки или модели обычно используется в ходе отдельных маркетинговых акций, нацеленных на увеличение потока посетителей. При этом далеко не факт, что продавцы будут рекомендовать клиенту именно распродажный товар.

Второе отличие — четкое формирование товарной матрицы. Здесь не делают акцент на марки или коллекции. В ассортименте должны быть модели, закрывающие все стилевые направления и все ценовые ниши внутри диапазона, в котором работает магазин. Грубо говоря, должны быть квадратные часы на ремешке по цене одна, три и пять тысяч долларов, желательно — с разными цветами циферблатов в каждом из диапазонов. Марка же значения не имеет — при случае продавец сумеет объяснить покупателю, что именно эти часы и есть самые лучшие на свете.

Один из примеров такого подхода — новосибирский проект «Галерея времени». Из всех трех групп только эти магазины имеют реально хорошо налаженную систему анализа движения товара, позволяющую определять выручку и прибыль по каждой марке, магазину, отдачу на квадратный метр площади и т.д. Такая аналитика является основой эффективности компании.

Говоря о магазинах данной группы, мы часто упоминаем слово «сеть». Действительно, данная концепция изначально ориентирована на тиражирование розничной точки как проекта. Типовое мобильное оборудование, хорошая программа подготовки персонала и наработки по управлению ассортиментом позволяют быстро открывать салоны даже в других городах. Компания может иметь специальное подразделение, занимающееся только открытием и ликвидацией магазинов, а «Московское время» само производило торговое оборудование.

К закрытию точек здесь также относятся спокойно. Поведение сети такого типа сродни поведению рыбака, который ищет место с лучшим клевом: поставили точку, проанализировали результаты работы, попробовали что-то подрегулировать и, если в течение контрольного времени оборот и доход не вышел на запланированный уровень, перевезли оборудование и товар в другое место. Ярчайший пример — «Консул», который буквально через месяц после закрытия десятка магазинов
начал открывать их в других местах.

Отношение производителей к магазинам этого типа сильно различается в зависимости от масштабов марки. Для маленьких брендов такая сеть — самый желанный партнер, так как может обеспечить присутствие в значительном числе точек и прокачивать огромный объем товара. А для сильных брендов — ненавистный враг, потому что не хочет следовать политике производителя и крайне неохотно выполняет его требования, идущие вразрез с экономическими интересами магазинов. Иногда дело доходит до открытых войн.

Потокоориентированная стратегия позволяет торговой точке сохранять независимость и устойчивость в различных передрягах, а также максимизировать доход за счет высокой маржи. Однако магазин оказывается сильно зависим от потока клиентов в конкретном торговом комплексе. Второй негативной особенностью стратегии является то, что в долгосрочной перспективе средняя цена покупки в таком магазине будет стремиться к понижению, так как салон не предпринимает усилий по увеличению воспринимаемой ценности товара.

Потокоориентированные магазины идеально подходят для недорогих моделей, близких к товарам импульсивного спроса, но плохо продают сложные часы. Третий минус — почти неизбежная война с производителями, выдержать которую оказывается непросто даже крупной сети.

ПЕРВОПРИЧИНА РАЗЛИЧИЙ
Из нашего описания стратегий получается, что часовой магазин принадлежит своему владельцу только в случае клиентоориентированной стратегии. При брендоориентированной он зависит от производителей, при потокоориентированной — от политики торгового комплекса. Но это не означает, что какие-то из стратегий плохи или хороши. В жизни не бывает  правильных ответов, и какой путь будет наиболее доходным в каждом конкретном случае, зависит от множества обстоятельств. Тем более что в жизни практически не встречается случаев, когда магазин жестко следует одной из стратегий, чаще всего мы
видим различные их комбинации. Более того, владельцы магазинов обычно не очень-то задумываются о том, какого из путей они придерживаются.

Однако понимание своей основной стратегии, ее сильных и слабых сторон и ограничений поможет владельцу магазина оценить предпринимаемые шаги и точнее планировать работу. Например, лишний раз задуматься о том, правильно ли расставлены акценты в рекламе и насколько оптимален набор марок. Ведь при любой стратегии очень важно, чтобы все шаги были нацелены на ее поддержку.

Интересно проследить, как исторически менялись преобладающие типы магазинов. В Европе часовые салоны появились или как разросшиеся выставочные залы мастерских, или как лавки ювелиров. В любом случае дела с клиентами вел владелец бизнеса. До сих пор в европейских странах работают тысячи таких клиентоориентированных салонов. С развитием машинного производства появилось множество компаний, выпускающих часы, затем брендов и в конце ХХ века, под влиянием агрессивной рекламы, брендоориентированных магазинов. Поскольку часовой рынок в России формировался как раз в это время, большинство владельцев магазинов пошли по наиболее легкому на тот момент пути. В 2000-х выросло количество свободных денег у покупателей, появились крупные торговые комплексы и торговые улицы. Вместе с понятием «поток покупателей» возникли и ориентированные на него часовые салоны.

Проанализировав ситуацию и проведя ряд экспериментов по замене или удалению марок из своих магазинов, некоторые сети «поменяли ориентацию» с брендов на поток клиентов. Такой путь прошли «Консул», «Московское время». Вполне возможно, что нынешний кризис приведет к очередным изменениям: например, уменьшится роль брендов или люди откажутся от спонтанных покупок. А возможно, появится какой-то новый тип стратегии.

К вопросу, почему разные люди выбирают разные способы ведения бизнеса, можно подойти и с точки зрения их личных предпочтений. Владельцы клиентоориентированных салонов создали себе бизнес для души. Многие вышли из часовщиков. Им нравятся часы, они получают удовольствие от общения с людьми, им приятно обратить человека в свою веру: передать ему свои взгляды и знания по тому или иному вопросу. Потому и сидят они сами в магазинах, и работают с клиентом несмотря на формальное наличие продавцов.

Для вторых бизнес — это способ повысить свой статус. Известные марки привлекают их не как источник дохода, а сами по себе. Их греет осознание того факта, что они работают с престижными брендами, руководят красиво одетыми продавцами. А третьи рассматривают бизнес как способ зарабатывания денег. У них нет стремления обратить окружающих в свою веру, им не важен имидж, создаваемый марками. В основе бизнеса — голый расчет. Умножаем проходимость на средний процент покупок — и получаем выручку. И здесь мы приходим к ответу на вопрос о том, почему брендоориентированные магазины стали самыми массовыми — просто потому, что часовой бизнес по определению построен на имидже.

 

Автор: Вячеслав МЕДВЕДЕВ
При перепечатке активная ссылка обязательна

Теги: 5-2009 Консул организация магазина Московское время Mercury Таймсквер Евротайм Игенс