Кристиан Фромхерц (Tic-Tack)

Держаться подальше от люкса, к реальному производству поближе – так можно перефразировать стратегию компании Tic-Tack. О ее структуре и подходах к бизнесу мы расспросили одного из cовладельцев - Кристиана Фромхерца.
 

Я знаю, что в вашу группу входит достаточно больше количество марок. Какие именно?

Roamer, Swiss Military Hanowa, Hanowa, Police, Escada… Сейчас вспомню… (смеется)

Хорошо: сколько их у вас?

Всего -  18 брендов. Некоторые из них международные, представленные практически по всему миру, но и есть региональные, занимающие сильные позиции сильные в нескольких странах. Например, Aigner, который силен на Ближнем Востоке, и теперь мы начали продвигать его на Дальнем Востоке. К  региональным мы относим Police, хорошо представленный на всех крупных рынках в Европе, на Ближнем Востоке, а также в Японии. Международные бренды - это Roamer, Swiss Military, Escada. То есть помимо традиционных швейцарских марок мы выпускаем часы под несколькими фэшн- и lifestyle- марками.

По количеству брендов вы сравнимы со Swatch Group …

Нас нельзя сравнивать с ними. Оборот нашей группы составляет всего около 300 млн евро. Это очень мало против Swatch Group. Но у нас и нет цели стать сверхконцерном – нас вполне устраивают наш бизнес и темпы его развития.

А с чего начиналась ваша группа?

Нашим первым брендом был Police, затем - Aigner. После этого мы стали развивать  региональные марки, а сегодня делаем ставку на международно известные бренды.

Это несколько странно. Как правило, люди начинают работать именно с традиционных швейцарских брендов, а затем расширяют ассортимент фэшн-часами. У вас все произошло наоборот.

Вы правы, если мы говорим о России. Но остальной мир не похож на Россию. Во многих странах -  в Европе, на Ближнем Востоке, в Азии, - рынок классических часов плотно занят, и чтобы пробиться на него, необходимо предложить покупателю что-то особое, необычное  – и по цене, и по другим критериям. К тому же в сегменте традиционных часов есть король – это Swatch Group. В результате оказывается гораздо проще найти и точки продаж, и хороших покупателей для фэшн-бренда, чем для традиционных часов. К тому же в момент старта нашей компании фэшн-рынок был еще пуст, и мы делали ставку на  то, что благодаря тому, что мы стартуем одними из первых, можем занять на нем достойное место. Во всяком случае, ставка на модную марку оправдала себя – Police оказался очень успешен, а за ним пошли и другие бренды.

На самом деле, если копнуть глубже, мы тоже начинали с «классики»: до появления Police я 20 лет работал в часовом бизнесе. Я производил часы для Roamer, для Hanowa Swiss Military. После ухода владельца в отставку я возглавил компанию. Так что к моменту старта Police у меня был очень богатый опыт работы с классическими марками.

Почему в вашем портфеле нет люксовых брендов, разве что Aigner?

Я не думаю, что Aigner можно отнести в разряд люксовых брендов. Скорее это часы из категории «доступная роскошь», как, например, Escada. Мы не хотим подниматься выше. Это другой бизнес, который требует другой психологии, людей, другой дистрибуции, и т.д. Компаний, выходящих в этот сегмент, много, но после первой презентации в Базеле все они сталкиваются с проблемой мест продаж. Хороших часовых магазинов мало, и крайне тяжело уговорить ритейлеров подвинуть какие-то старые бренды для новых. Наша ниша – диапазон от 200 до 500 франков. Мы предпочитаем работать в тех областях, где мы сильны, где чувствуем себя комфортно, имеем опыт и хорошую базу. Устойчивая динамика группы за последние 5 лет показывает, что наша стратегия – правильная.

Как ваша группа пережила кризис?

Если я скажу, что кризис стал для нас подарком судьбы, это будет неправда. С другой стороны, я не могу сказать, что кризис оказал на нас какое-то катастрофическое воздействие. У нас несколько снизился оборот и прибыль. Тем не менее, мы остались прибыльными, у нас не было глобального  сокращения персонала или зарплат. Мы даже выплатили бонусы и премии, как в обычные годы. Во многом кризис оказался для нас полезным, потому что заставил чуть иначе посмотреть на ситуацию, на то, что мы делаем, реорганизовать бизнес. Иначе говоря – очиститься.

Может, я не совсем швейцарец по менталитету, но я люблю что-то делать, я люблю стабильность и хочу быть уверен в завтрашнем дне. Наш ключевой мотив – ответственность и стабильность  Ответственность за компанию, за бренды, которые ты ведешь, за людей, с которыми идешь по жизни. Сейчас на группу работает порядка 2100 человек, если собрать предприятия и подразделения в Швейцарии, Китае, Гонконге, Японии, европейских и азиатских странах. Слова про лакшери рынок очень хорошие, они привлекают людей, но среди людей, рассуждающих о лакшери реальных покупателей не более 2%. Все хотят жить красиво. Но на самом деле за этими словами мало что стоит. Кризис 2008 года очень четко показал, кто чего стоит, абсолютное большинство компаний, что производителей, что торговых, столкнулись с огромными проблемами. Я же в 2008-2009-м спал спокойно. Я не ждал, что на мобильном посреди ночи раздастся звонок банкира, который потребует вернуть кредит.

У тех, кто работал на кредиты, ситуация была печальной. Они весьма сильно поплатились за свой красивый бизнес. Для нас масштабных проблем кризис не создал. Потому что тот диапазон, в котором мы работаем, оказался востребованным и в тяжелые месяцы. Даже наоборот: мы получили множество новых точек продаж, потому что интерес ритейлеров к недорогим, но качественным часам вырос. Вторая причина, которая нам помогла – мы практически не использовали банковские кредиты. У нас же появилась новая марка – Hanowa. Т.е. у нас и дилерская сеть, и набор марок только расширились.

Я как раз хотел спросить про эту марку: зачем она вам, если у вас уже была Swiss Military Hanowa? Какая между ними разница?

Swiss Military Hanowa – это марка, ориентированная на молодежный, спортивный стиль. А в коллекции Hanowa преобладает очень простой дизайн, ближе к классическому. Этот бренд тоже ориентирован на молодежь, но прежде всего на девушек, а не на мужчин, как Swiss Military. Так что две марки абсолютно не мешают друг другу. На большинстве рынков они прекрасно уживаются друг с дружкой на полках одних и тех же магазинов.

Оба эти бренда производятся на одном заводе?

Да.

Вы владелец этого завода?

Конкретно этой фабрикой - частично. Мы с партнером владеем им 50 / 50.  Помимо Hanowa, у нас есть сборочная фабрика в Швейцарии, в италоговорящей части, есть завод по сборке в Китае, там же есть заводы по производству корпусов. И одна фабрика по производству циферблатов в Швейцарии.

Если я правильно помню, вы являетесь владельцем завода ISA?

Нет, это компания принадлежит одному из моих партнёров по другому бизнесу. Она не связана ни со мной, ни с нашей группой. Мы рассматриваем эту фабрика как одного из поставщиков, наряду с другими. Несколько лет назад мы обсуждали вопрос об объединении, но на данный момент ISA независима от нас.

Собираетесь ли вы открывать собственное производство калибров?

По крайней мере, не сегодня. Это очень дорого.

Есть один вопрос который я задаю всем швейцарцам. Почему вы не можете объединиться и создать собственную фабрику: не ISA, Sellita, а собственную независимую компанию из 3-5 компаний, брендов?

На первый взгляд такая идея выглядит логичной и осуществимой. Но против нее работают три фактора. Первый – деньги. Для создания фабрики требуются достаточно большие средства, порядка ста миллионов франков. Найти деньги можно. Сложность в том, что это очень долгосрочные инвестиции. Вторая проблема – отладка технологий. При кажущейся простоте часового механизма и при том, что цены на них начинаются буквально с нескольких франков, на деле это очень высокотехнологичный продукт. Выпустить его с приемлемой ценой не так просто. Для развертывания и нормальной отладки производственного процесса требуется большой срок – от пяти лет. Пять лет ваши деньги будут лежать, прежде чем вы сможете предложить рынку хоть что-то и начнете получать какие-то доходы. Но и пять лет – это еще не все. Для окончательной доводки механизма вам потребуется большая статистика – большое количество проданных часов на его базе. А это – еще 1-3 года. Никакие лабораторные тесты не позволяют выявить 100% болячек в механическом калибре – вы должны продать по сути сырой механизм в количестве сотен тысяч штук, и никак иначе. Вы сможете найти таких покупателей? И лишь после этого вы сможете довести механизм до приемлемого уровня качества. Итого, минимальный срок, после которого ваши инвестиции станут что-то приносить -  6-8 лет. Мало кто хочет рисковать и идти на столь длинные инвестиции.

Третья причина – люди. Самые лучшие станки не работают сами по себе. Найти людей, укомплектовать фабрику персоналом, и является самой большой проблемой. Даже в Швейцарии найти сотрудников с нужной квалификацией, непросто. Специалистов, способных освоить производство нового калибра, очень мало.

Но вопрос людских ресурсов – это, по сути, вопрос денег. Если у вас есть деньги, вы нанимаете людей, в Швейцарии или из Франции например…

Формально – да. На практике все хуже. Большинство часовщиков очень преданы своей компании и своему работодателю. Даже если вы предложите им на 20-30-50% больше, чем они получают сейчас на ЕТА, не факт, что вы сможете привлечь нужный персонал -  90% не двинутся с места.

Почему?

Наверное дело в продукте, в часах и традициях этого рынка. В отличие от автомобильной и многих других отраслей, часы – очень традиционная профессия. Люди считают калибр, который они выпускают и фабрику, где работают, частью себя. И для них вопрос стоит не просто о переходе на работу в другую фирму, другое здание, а о том, что они должны отказаться от части себя. Не все можно купить за деньги.

Если люди создают в разных странах новые автомобильные заводы, думаю, можно создавать и механизмы.

Да, сегодня в Швейцарии появляется все больше компаний, которые производят свои механизмы, но цена на них слишком высока. У нас есть определённые ценовые рамки, основанные на недорогих деталях механизмов. Если мы продаем механические швейцарские часы по цене 300-500 франков, например, то не можем покупать механизм, который стоит 200 франков.

Это значит, что вы и дальше будет зависеть от ETA, от Swatch Group?

Да, но у нас очень хорошие отношения с ETA Group. И пока у нас нет никаких проблем, мы получаем все нужные механизмы. К тому же 90% нашей продукции приходится на кварцевые модели, и лишь 10% - на механику. Она для нас не так важна, это приятное дополнение, не более.

ETA является ядром Swatch Group, без которой концерн не сможет существовать. А что является  ядром вашей группы?

Сложный вопрос. У нас иная структура, иной подход к бизнесу. Поэтому у нас нет такого ядра, какой-либо части, удаление которой привело бы к серьезным проблемам группы в целом. Ни один из наших брендов не дает больше 15% оборота группы. Если мы завтра потеряем любой бренд, это причинит нам ущерб, но не убьет компанию.

Я бы сказал, что наша группа имеет не вертикальную, а горизонтальную структуру. Такой подход дает меньший леверидж, но большую устойчивость. И кризис 2008-го года доказал его правильность. Нам важно обеспечить наибольшую безопасность в будущем нашим партнёрам, нашим потребителям.  Они не потеряют все вложения, потому что у нас возникли проблемы с одним брендом. Мы предпринимаем меры безопасности не только для себя, но для всех. Потому что мы знаем, что не мы одни вовлечены в этот бизнес, мы сильны только благодаря доверию наших партнеров и потребителей.

Два года назад многие ритейлеры жаловались, что их не устраивает качество Swiss Military.

Да, у нас были проблемы с некоторыми моделями. Их причина лежала в поставщиках: нам не удавалось обеспечить требуемое качество комплектующих и соблюдение сроков поставки. Для решения проблемы мы инвестировали в развитие собственных мощностей: покупку оборудования и целых компаний.

Сейчас те проблемы благополучно  решены. Мы поменяли технологию сборки, систему качества, цепочку поставок. Из понятных примеров – если раньше мы проводили только «сухой» тест на водонепроницаемость, как и 99% швейцарских компаний, то сегодня мы все 100% выпускаемых часов проверяем «мокрым» методом. «Сухой» тест выявляет порядка 70% дефектов, но остающиеся 30% доставляют кучу проблем.

Для нас качество – это самое важное, мы инвестируем в него много денег. Недавно мы переехали в новый производственный корпус площадью 10 000 кв. метров. Этот завод оснащен самым сложным современным оборудованием, позволяющим обеспечить наивысшее качество.

Какой из ваших брендов наиболее важен для вас сейчас?

В плане оборота это Aigner, Police, Swiss Military и Roamer.

А какой из брендов будет наиболее сильным через 3-5 лет?

Хороший вопрос! На него непросто ответить…. Мы стоим на двух столпах. Первый – это оригинальные Swiss made часы - Roamer, Swiss Military и Hanowa - которые быстро растут во многих странах. Классические швейцарские марки были и останутся востребованными, этот рынок достаточно стабильный. Другое дело, что конкуренция на нем очень высока, а возможности расширения давно исчерпаны. Мы уделяем очень много внимания этому направлению, так как мы полностью владеем этими марками и можем полностью ими управлять.

Вторая колонна - фэшн- и life-style бренды, которые мы производим по лицензии. Это очень интересный и динамичный рынок, интенсивно развивающийся. Причем он растет как в Европе/, так и в развивающихся странах.  Здесь колоссальный потенциал и огромные возможности. Но у любой медали есть  оборотная сторона – в данном случае, мы как производитель не можем контролировать бренд. Ты можешь создавать какой-то модельный ряд, но не можешь предсказать, что будет с брендом через 5 лет. Мы видели немало примеров, когда фэшн-марки совершают резкие движения, и движения не всегда позитивные. И может оказаться, что несмотря на твою работу и хороший модельный ряд, ты или потеряешь лицензию, или что-то произойдет с самим модным домом. А если фэшн-бренд делает ошибки, то это негативно отражается и на продаже часов, причем падение абсолютно неподконтрольно тебе. Поэтому в этом сегменте важно иметь страховку, например – в виде большого числа брендов, когда доля каждого из них в твоем бизнесе перестает быть критичной. Именно для этого мы в этом году взяли Timberland, и уже осенью начнем поставки этих часов.

Можете ли вы сравнить часовой рынок с другими рынками?

У часов много общего с рынком парфюмерии. Там тоже 80% рынка контролируется пятью компаниями. Мне кажется, что все бренды, успешные в парфюмерии, так же успешны и в часах. Для продвижения товара парфюмерным компаниям необходимо много рекламы. Парфюмерия – это очень эмоциональная вещь. У каждого человека свой собственный вкус, предпочтения, но при этом он хочет быть в общем «тренде». То же и с часами. Часы нашего ценового диапазона - 500 франков, это продукт связанный с эмоциями, и так же как парфюм, вы носите часы каждый день.

Сегодня большие группы становятся все больше, а маленькие все меньше. Что вы думаете о будущем часового рынка?

К сожалению, часовой рынок движется в том же направлении, что и автопром, химпром… Большие концерны располагают большими возможностями и ресурсами. Они могут купить себе место на полках – кстати, это одна из причин, почему мы не идем в люксовый сегмент. Но в целом независимые марки никуда не денутся, они останутся. Во-первых, крупные концерны никогда не смогут занять все ниши. Во-вторых, независимые марки нужны независимым магазином. Для очень многих ритейлеров мы – поставщик высокорентабельного товара, не оказывающий столь сильного давления на магазин и оставляющий предпринимателю свободу действий. Это очень важно, ведь большинство из нас видят в бизнесе не только источник дохода, но и путь для самовыражения, какое-то занятие, приносящее удовлетворение. Как правило, ритейл – это малый бизнес, принадлежащий одному человеку или семье. Механистический подход больших концернов не оставляет места для самостоятельных решений, да и не всегда приносит магазину прибыль.

С другой стороны, мы стремимся усилить наш бизнес, для чего наращиваем портфель марок и производственные возможности. Это делает группу более защищенной. Swatch Group, Fossil Group доминируют на рынке , и оба концерна делают ставку на сильную собственную розничную сеть. Мы идем в независимые магазины, предоставляем им набор брендов, из которых можно выбирать. Таким образом, помогаем им сохранить рентабельность. Я считаю, что именно правильно понимание приоритетов и партнерство между независимыми марками и магазинами является залогом успеха этих категорий бизнеса.
 

Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна

Теги: Кристиан Фромхерц Tic-Tack