Продуманная система оплаты труда менеджеров по продажам розничной сети помогает компании достичь поставленных стратегических целей.

Грамотно сформированная система оплаты продавцов, наряду с оценкой и обучением, являются важнейшими факторами, которые позволяют добиться максимальной эффективности торгового персонала. Причем и в этой троице оплата традиционно считается элементом ключевым: не платить сотрудникам не удается даже тем предпринимателям, кто считает обучение и оценку персонала излишествами, необходимыми лишь большим фирмам. Соответственно, вопрос «как именно платить продавцам» возникает в каждом магазине.

Почему важно платить продуманно и в соответствующем размере? Да хотя бы потому, что:
• если продавец зарабатывает себе, он зарабатывает и вам;
• если продавец доволен своей зарплатой, он любит ваших покупателей, а значит, увеличивает продажи еще больше;
• если продавец работает с состоятельными покупателями, он должен презентабельно выглядеть;
• наконец, тот факт, что вы хорошо платите, привлекает к вам на работу действительно успешных сотрудников.
И, вместе с тем, зарплата – одна из главных составляющих расходов торговой компании, и предприниматель вынужден находить баланс между желанием продавцов получать больше и возможностями фирмы.

ТРИ ЭТАПА
Оклады у продавцов традиционно небольшие, а уровень дохода обычно в большей степени определяется премиями и бонусами. При этом персональный заработок менеджеров по продажам даже в одной структуре может отличаться в разы. Как же грамотно спланировать их вознаграждение?
На первом этапе целесообразно проанализировать, какие цели стоят перед компанией (розничной сетью) на ближайший год и, по возможности, на более дальнюю перспективу. Скорее всего, первым ответом на этот вопрос будет рост оборота. Но только ли это? Или важна прибыль, существуют стратегически важные марки? А если даже оставить во главе угла оборот – от чего он зависит? Например, добиться роста выручки можно более интенсивной работой с постоянными клиентами, предложением аксессуаров к основной покупке, увеличением средней цены товара, демпингом, организацией рабочего места часового мастера, что привлечет покупателей, увеличением рекламного бюджета. Все эти цели могут и должны найти отражение в системе мотивации продавцов.
На втором этапе стоит проанализировать, какой процент денег вы готовы выделить на оплату персонала при том или ином уровне оборота, маржинальной или чистой прибыли (могут использоваться и другие показатели, отражающие эффективность бизнеса). Если проигнорировать этот вопрос, может сложиться ситуация, когда увеличение уровня оплаты продавцов не будет соответствовать росту показателей продаж, что негативно скажется на уровне прибыли компании.
Возможны два основных подхода к определению фонда оплаты труда. При методе «сверху вниз» первоначально прогнозируется оборот и прибыль компании при различных рыночных сценариях, отталкиваясь от них – допустимые расходы на персонал, а затем рассчитывается переменная и постоянная часть зарплаты. Второй подход – «снизу вверх» – идет от необходимой штатной численности сотрудников и рыночного уровня зарплат. На основе этих цифр формируется ФОТ и, складывая эту цифру с другими затратами и маржой, выводится требуемый для покрытия расходов оборот. С некоторой корректировкой он устанавливается в качестве плана торговому персоналу.
На третьем этапе проектируем составляющие системы мотивации менеджеров по продажам. Ими могут быть:
• оклад;
• дополнительные выплаты за стаж работы, квалификацию, наставничество над новичками и так далее;
• премии и бонусы, индивидуальные и коллективные;
• штрафы, как индивидуальные, так и коллективные. От каждой из этих составляющих зависят результаты вашей работы, поэтому рассмотрим их подробнее.

ОКЛАД
Первый компонент заработной платы – это фиксированная часть, зависящая не от результатов работы, а от таких факторов, как квалификация, опыт, выполнение какого-то набора функций (кассира, старшего смены, наставника и т. п.).
Важнейшая роль оклада – создание у сотрудника чувства стабильности, уверенности в завтрашнем дне. Бывает, что менеджеры по продажам работают вообще без оклада, получая лишь премии и бонусы. Безусловный плюс данного подхода в том, что если сотрудник ничего не продал, то работодатель не несет расходов. Минусы в том, что такая система, как правило, привлекает лишь низкоквалифицированных продавцов, людей без опыта работы, что негативно сказывается не только на уровне продаж, но и на качестве обслуживания клиентов.
Фиксированная составляющая оплаты труда может не просто присутствовать, но и быть выше рыночной, если:
• продавец работает со сложным товаром, большой номенклатурой или продуктами класса люкс;
• у менеджера есть своя постоянная клиентура, которую магазину важно сохранить;
• сотрудник не просто продает товар, но обеспечивает качественный сервис;
• вы знаете, что специалиста такого уровня непросто заменить при необходимости.
Более гибкой и успешной практикой по сравнению с увеличением оклада является установление различного рода доплат и надбавок, размер которых может пересматриваться в зависимости от текущих задач и успехов. Подобная схема позволяет обеспечить работнику приемлемую постоянную часть дохода, но при этом оказывает хороший мотивирующий эффект.
Так, например, одна из компаний ввела для продавцов надбавку за квалификацию, которая присваивалась по итогам ежегодной оценочной процедуры, в ходе которой сотрудники должны были продемонстрировать как знание продукта, так и необходимые компетенции: клиентоориентированность, умение выявлять потребности клиента, решать конфликтные ситуации и так далее. Продавцы, получившие наивысшую категорию из четырех, могли претендовать не только на самую высокую надбавку за квалификацию, но и на право быть наставником, учить новичков, также получая за это определенное вознаграждение. Конкурс на право быть наставником в компании сразу существенно вырос, что позволило отобрать на эту роль не просто наиболее опытных сотрудников, но и людей, обладающих способностями к преподаванию, в том числе имеющих педагогическое образование.

ПРЕМИАЛЬНАЯ (БОНУСНАЯ) ЧАСТЬ
Под премией чаще всего подразумевается переменная составляющая, отражающая достигнутые успехи – в частности, выполнение плана по выручке, процент от оборота и т. п. Другая переменная составляющая – бонус – это дополнительная премия, вознаграждение за особые заслуги, результат которых трудно выразить в процентах. Например, за реализованное предложение, позволившее улучшить работу магазина.
От чего должна зависеть премия? Чаще всего предприниматели привязывают ее всего к одному параметру – выручке. У такой методики есть три плюса: простота начисления, понятность и прозрачность для персонала и четкая зависимость фонда оплаты труда (ФОТ) от выручки, что позволяет предприятию не оказаться убыточным даже в плохие месяца. Однако минусы данной системы более существенны: большой оборот – не самоцель, дорогой товар не обязательно самый рентабельный, выручка далеко не всегда зависит от продавца, а стремление продать «что подороже» приводит к перекосам в работе с клиентами. Начисление премии от прибыли выглядит логичнее, но сложнее и заставляет раскрывать перед персоналом финансовые результаты фирмы.
Наиболее эффективным подходом на сегодняшний день считается система премирования, основанная на установлении ключевых показателей эффективности деятельности продавцов (KPI). Дело в том, что прибыль фирмы является результатом сложного комплекса действий в различных направлениях. Задав ориентиры по каждому из направлений, мы сможем четко сориентировать наших сотрудников на достижение более высоких результатов. Например, проконсультированный клиент ничего не купил сегодня – но с высокой вероятностью сделает это через месяц. Значит, магазин заинтересован в том, чтобы продавцы консультировали как можно большее число посетителей, и этот показатель можно включить в число оцениваемых.
Помните, первым этапом разработки системы оплаты мы назвали определение целей организации? Вот с этими целями и должны быть связаны KPI продавцов. Предположим, в нашем магазине вполне приличный трафик, а вот число покупок мало. В этом случае логично предположить, что, увеличив конверсию посетителей в покупатели, мы сможем существенно повысить доходы. Значит, эту конверсию необходимо заявлять и в целях фирмы на ближайший год, и в KPI.
В качестве KPI можно задавать абсолютно любые параметры и показатели. Возможные варианты представлены на диаграмме. Более того, данный подход позволяет использовать несколько параметров. Однако оптимальным считается иметь не более пяти критериев, иначе вес каждого размывается, а мотивирующий эффект – снижается.
Работу с KPI показывает таблица 1. В ней каждому из выбранных показалей присваивается «вес», отражающий его важность. При подведении итогов месяца определяется выполнение плана по каждому из показателей, и этот процент умножается на «вес» показателя. Просуммировав получившиеся цифры, мы получаем фактический процент исполнения плана, исходя из которого платим бонус.
При планировании премии важно спроектировать ее так, чтобы сумма соответствовала усилиям, прилагаемым сотрудником для достижения результата. Для того чтобы премия действительно стимулировала продавца, должно быть обеспечено внутреннее чувство справедливости. Таким образом, одинаково негативно скажется и слишком высокий, и слишком маленький размер премии.
Система ключевых показателей эффективности позволяет гибко направлять усилия менеджеров на достижение тех целей, которые необходимы компании в текущий момент. Например, в одной известной сети, продающей мобильные телефоны и сопутствующие товары и услуги, показатели могли меняться ежедневно, о чем все сотрудники оповещались каждое утро: сегодня продаем телефоны определенной марки, а завтра – фотоаппараты другой. Более того, каждый менеджер, пробивая товар на кассе, мог в автоматизированной системе видеть автоматически рассчитанный размер своего бонуса за данный товар. Таким образом, компания могла быть уверена в том, что усилия каждого продавца направлены на достижение целей, важных для всей компании.
С помощью этой системы продавцы розницы также могут быть заинтересованы в выполнении нестандартных для себя функций. Например, в кризис, когда количество покупателей резко сократилось, одна из сетей, специализирующихся на продаже ковров и ковровых покрытий среднего и премиум-класса, ввела в систему оценки работы продавцов процент постоянных покупателей. И продавцы стали звонить своим клиентам и рассказывать им про новые коллекции. Таким образом с помощью активных продаж в течение достаточно короткого времени был существенно увеличен оборот.
Однако менять набор показателей очень часто не следует. Идеальный срок планирования — год, и по крайней мере часть из ваших KPI должна оставаться неизменной в течение этого времени. Как показывает опыт, именно такой срок оказывается посильным для осмысления продавцами. За меньшее время сотрудник не всегда успевает перестроиться, а период больше года оказывается для него трудноосознаваемым. Поэтому даже если вы и разработали стратегию фирмы на 3–5 лет, в показатели оценки продавцов включайте те, что важны для достижения целей ближайших 12 месяцев. Еще одним преимуществом годового планирования является стабильность состава персонала: ваши люди будут понимать, что от них хочет работодатель и какое вознаграждение они будут иметь, и с меньшей вероятностью будут думать о смене компании.
При этом важно, чтобы сотрудники четко понимали смысл каждого пункта KPI, способ его вычисления и связь с целями компании и зарплатой.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП – ОПОВЕЩЕНИЕ
Здесь мы подходим к заключительному этапу внедрения системы оплаты труда, о котором, к сожалению, часто забывают об оповещении сотрудников о новой системе и разъяснении им принципов ее работы. Схема начисления должна быть четкой и прозрачной не только для руководителя компании, но и для самих продавцов. Они должны иметь возможность постоянно в течение месяца моделировать размер своей премии. Система оплаты работает максимально эффективно, когда сотрудники понимают, что каждое их трудовое действие отразится на размере вознаграждения, и способны посчитать это в денежном выражении.
Итак, продуманная система оплаты труда менеджеров по продажам создает для компании дополнительные возможности. Она не просто обеспечивает достижение множества поставленных целей, но и позволяет гибко управлять ими в случае изменений, а также обеспечивать соответствие фонда оплаты труда показателям деятельности предприятия.

Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" №6-2011

Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна