По-настоящему талантливых продавцов мало, однако тщательный отбор, обучение, мотивация персонала позволяют создать сильную команду, которая будет продавать много и с удовольствием.

По-настоящему талантливых продавцов мало, однако тщательный отбор, обучение, мотивация персонала позволяют создать сильную команду, которая будет продавать много и с удовольствием.  Всем нам случается выступать в роли покупателя, поэтому мы знаем, что хороших продавцов куда меньше, чем посредственных или плохих. Обеспечить должный уровень квалификации торгового персонала не удается по разным причинам. Большим сетям мешает размах деятельности: множество магазинов, в которых представлен широкий ассортимент продукции, требуют большого штата сотрудников, и обучать их приходится поточными методами. Усугубляет ситуацию текучесть кадров, которая не дает времени на скрупулезное «просеивание» кандидатов. У маленьких фирм возможности для обучения ограничены отсутствием денежных средств. Между тем, для бизнеса плохой продавец попросту опасен. Главные угрозы, которые могут от него исходить, это непрофессионализм, халатность, умышленные хищения и мошенничество.

ПОТЕРИ СКРЫТЫЕ…
Что мы понимаем под этим словом? Во-первых, отсутствие необходимых продавцу профессиональных качеств, а именно:
•...коммуникабельности. Без общения с покупателем сложно что-то продать, поэтому продавец должен уметь и любить общаться;
•...умения выявлять потребности покупателя. Опытному продавцу достаточно взглянуть на посетителя, чтобы понять, что ему предложить, какие качества товара подчеркнуть. Если же такого понимания нет и продавец начинает предлагать что-нибудь на свое усмотрение, то скорее всего продажа не состоится;
•...знания продукта. Продавцу необходимо досконально изучить все характеристики часов, представленных в магазине, чтобы уверенно и убедительно отвечать на вопросы покупателя. Кроме того недопустимо показывать неприязнь или пренебрежительное отношение к каким-либо моделям или маркам;
•...умения действовать в нестандартных и конфликтных ситуациях. Для работника часового магазина крайне важно быть юридически грамотным. Только тогда он сможет правильно строить общение с представителями проверяющих органов или с потребителями, у которых возникли какие-либо претензии. Второй вид непрофессионализма – нехватка у продавца определенных личных качеств:
•...высокой работоспособности. Хороший продавец должен энергично работать на протяжении всего рабочего дня;
•...любознательности и желания совершенствоваться. Продавцами не рождаются, так что если человек не воспринимает новые знания или не хочет учиться, успеха в торговле ему не достичь;
•...вежливости и тактичности. Никто не захочет чего-либо покупать у хамоватого или навязчивого сотрудника;
•...выдержки и терпения. Далеко не всегда с покупателем бывает приятно общаться, однако продавец не должен раздражаться и выходить из себя. Бывает, человек приходит в магазин с претензией к качеству товара и с порога «выливает» свои негативные эмоции. Если продавец неправильно отреагирует, то в лучшем случае потенциальный клиент уйдет без покупки, но с намерением негативно рекомендовать данный салон, в худшем – в магазин придет проверка из Роспотребнадзора. Также случается, что клиент выбирает часы очень долго, но если продавец не проявит должного терпения, до выдачи кассового чека дело не дойдет. В «Московском времени» несколько раз были зафиксированы случаи, когда продавец не выдерживал и «передавал» посетителя другому продавцу. Тот начинал задавать вопросы, на которые клиент уже отвечал, и покупки не совершались;
•...внимательности и пунктуальности. Рассеянные и неорганизованные люди не смогут работать без ошибок, а материальные ценности не терпят невнимательности. Многие кражи из магазинов происходят именно из-за невнимательности продавцов;
•...любви к своей работе. Только люди, любящие дело, которым занимаются, способны достичь профессиональных высот;
•...активности. Довольно долго после открытия одного из наших салонов выручка в нем не выходила на плановый уровень. Мы проанализировали продажи и увидели, что почти весь оборот приходился на пару-тройку марок, а остальные оказывались «балластом». Проверка ассортимента показала, что с ним все в порядке, так что мы решили понаблюдать за работой продавцов. Ситуация прояснилась моментально: поскольку магазин располагался «на потоке», продавцы не утруждали себя работой с клиентами. Можно сказать, в том магазине работали не продавцы, а «подавцы», «подававшие» только те товары, что спрашивали покупатели. Сегодня этот салон стал одним из самых успешных магазинов нашей сети. Как мы это добились? Об этом я расскажу дальше;
•...стремления к благосостоянию, достойному уровню жизни. …

И ЯВНЫЕ
Если непрофессионализм сказывается на снижении доходов, то определенное поведение продавца может напрямую привести магазин к финансовым потерям. Такие действия могут иметь неумышленный характер и быть следствием халатности, т.е. ненадлежащего выполнения персоналом своих обязанностей, небрежного к ним отношения. В прошлом мы часто наблюдали в наших магазинах, как продавец, демонстрируя часы, брал в руку сразу несколько моделей. При этом они терлись друг о друга, теряя свой товарный вид. Приходилось сталкиваться и с порчей POS-материалов. Все это влекло за собой потерю денег.
Крайне неприятными для любого магазина бывают случаи воровства и мошенничества. Практика показывает, что 70–90% потерь от воровства так или иначе связано с персоналом. Воруют вне зависимости от успешности торговой точки и вида товара.

ОПЫТ И МОЛОДОСТЬ
Каким образом компания может защититься от перечисленных выше проблем и потерь? Очень внимательным отношением ко всему, что касается работы с персоналом: подбору людей в конкретную торговую точку, обучению и тестированию, системе мотивации. Например, открывая очередной магазин и набирая для него персонал, мы следуем принципу «опыт + молодость», формируем команду не только из новичков, но и «старых» сотрудников, которые всегда смогут помочь советом. Помимо знаний старожилы передают молодым и общую атмосферу компании, принятые у нас правила и подходы к работе.

ЭКЗАМЕН ДЛЯ ПРОДАВЦА
В нашей сети все соискатели на вакансию продавца проходят обязательное обучение с последующей сдачей экзамена. В программу обучения входят следующие темы:
•...сеть часовых магазинов «Московское время» и другие сети;
•...история и особенности марок, представленных в сети, их преимущества перед другими марками; •...производство и технические особенности часов;
•...безопасность (защита от кражи, мошенничества с пластиковыми картами и т.п.);
•...техника продаж;
•...организация торговли.
Оформление происходит только после сдачи соискателем экзамена. Испытательный срок составляет три месяца, за это время новичок обязан зарекомендовать себя с лучшей стороны.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
Для профессионального развития продавца ему важно ощущать доверие со стороны руководства. Соответственно, руководитель (менеджер) должен уметь делегировать свои полномочия продавцам. Отсутствие менеджера (отпуск, болезнь и т.д.) не должно негативно отражаться на результатах работы.
К сожалению, не все руководители дают своим подчиненным возможности для роста. Движимые эгоизмом, они подбирают коллектив «под себя», чтобы продавцы безропотно исполняли не только свои, но и их обязанности. В дальнейшем такие менеджеры «зажимают» продавца, и ни о каком профессиональном росте последнего не может быть и речи.
Мы стараемся контролировать данный аспект.

ВНИМАНИЕ НА МЕРЧАНДАЙЗИНГ
Мерчандайзинг – молчаливый продавец. Это не просто девиз. Покупка часов очень часто является импульсным поступком, и от того, насколько привлекательно выглядит витрина, зависит выручка. В «Московском времени» мерчандайзингу придают огромное значение. Раз в неделю менеджеры отдела маркетинга посещают магазины, и в первую очередь проверяют то, как осуществляется мерчандайзинг. У нас в штате есть мерчандайзеры, которые следят за выкладкой товара в наших магазина, а также за представлением марок компании «Оптим» в салонах наших партнеров.
Бренд-менеджеры «Московского времени» регулярно проводят тренинги, акцентируя внимание слушателей именно на мерчандайзинге. Интересно, что наиболее активными на этих занятиях являются представители региональных отделений: обычно они задают огромное количество вопросов, стремясь впитать в себя как можно больше информации.

КОНТРОЛЬ ДИСЦИПЛИНЫ
Соблюдение продавцами правил торговли и трудовой дисциплины мы проверяем следующим образом: каждую неделю сотрудники офиса посещают магазины и заполняют так называемый объездной лист, в котором фиксируется все, от того, чем занимались и как выглядели продавцы в момент проверки до общего вида салона. Благодаря этому мы всегда поддерживаем в наших магазинах высокий уровень обслуживания.

РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ
Теперь, как и обещал, расскажу о тех шагах, которые мы предприняли, чтобы повысить эффективность работы продавцов.
Шаг 1. Мы создали четкие и понятные «правила игры» для продавцов, то есть единые стандарты (регламенты). Удивительно, но долгое время этого в магазинах просто не было. Про должностную инструкцию, подписываемую при оформлении в штат, все благополучно забывали, и работа строилась в основном на основе распоряжений, которые давались персоналу по мере необходимости. Чаще всего эти распоряжения касались товара, иногда – схемы поведения продавца в случае конфликта с клиентом или какой-то чрезвычайной ситуации: кражи, порчи клиентом товара, проверки и пр.
Шаг 2. Мы ужесточили требования к личным качествам и навыкам продавца. Конкуренция на рынке растет и непрофессионализм продавца становится непростительной роскошью. Тех, кто производит впечатление балласта, не стоит сокращать сразу: может оказаться, что причина не в людях, а в том самом отсутствии правил и стандартов их работы. Но если после внедрения и разъяснения стандартов продавец не работает так, как требуется, с ним придется прощаться. Нами создана абсолютно понятная система правил для продавцов, в которой четко прописано буквально все, вплоть до того, где должен располагаться бейдж. Одновременно с этим была разработана жесткая система штрафов за любые нарушения правил.
Шаг 3. Мы провели тренинги по технике продаж. В течение трех дней менеджеры салонов проходили обучение у бизнес-тренера, а затем проводили аналогичный тренинг для своих продавцов. Целями тренинга было научиться понимать мотивы, которые движут покупателем при выборе часов; выработать стратегию поведения в конфликтных ситуациях и понять систематизацию техники продаж. Последний пункт означает подробное изучение всех семи этапов продажи:
•...подготовка (изучение преимуществ и характеристик товара и товаровзаменителей, особенностей ремонта, обмена и т.п.);
•...установление контакта (мягкая улыбка, прямая осанка, уверенный взгляд, открытая поза, средний темп и громкость речи; правильное приветствие, комплименты покупателю);
•...выявление потребностей клиента, его интересов, мотивов и критериев оценки продукции с помощью приемов активного слушания, методов «вопрос-ответподдержка» и «логическая воронка» (отсеивание лишних вопросов при выяснении потребностей), наводящих вопросов;
•...презентация товара (техника презентации с использованием легенды марки; представление товара на основании выделения его характеристик и преимуществ; презентация с позиции удовлетворения актуальных потребностей покупателя (экономия, новизна, престиж, комфорт, безопасность);
•...работа с возражениями (соглашение с возражением, уточнение смысла возражения, при необходимости – аргументирование преимущества товара, задание вопросов или предложение совершить какоелибо действие);
•...завершение сделки (определение сигналов готовности к покупке; оформление продажи; предложение завести дисконтную карту);
•...сопровождение (поддержка покупателя в его выборе; выражение благодарности за покупку и приглашение посетить нас снова; позитивное прощание).
Шаг 4. Мы наладили связь между магазинами и головным офисом. Обратная связь является необходимым условием для повышения эффективности работы компании. Наши продавцы стали более активными при общении с сотрудниками офиса, начали открыто высказывать свою точку зрения по тем или иным вопросам. Установление обратной связи – непростое дело, требующее выдержки и объективности, но зато вы сможете узнать о возможных недоработках офиса и устранить их.
Шаг 5. Мы изменили систему начисления бонусов для продавцов. Раньше система бонусов была достаточно простой: каждый салон получал фиксированный процент от выручки, который делился между продавцами внутри салона в зависимости от количества отработанных часов. Другое дело, что этот процент был дифференцированным (в салонах с большей выручкой процент был меньше, и наоборот). Таким образом, мы избегали текучки кадров и сложностей, которые возникли бы при поиске сотрудников на сравнительно малооплачиваемую должность.
С ростом конкуренции мы ввели зависимость ставки процента не только от магазина, но и от проданной марки часов. Одновременно с этим мы разработали систему ежемесячных планов для магазинов. При перевыполнении плана, магазин получает «обычный» процент с суммы плана и двойной процент с суммы его перевыполнения. План рассчитан так, что выполнить и перевыполнить его, продавая только высокооборотные марки, практически невозможно. Благодаря этому мы смогли мотивировать продавцов на продажи в том числе тех товаров, с которых они получали минимальный процент. В результате удалось увеличить рентабельность бизнеса и доход продавцов.

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
Бонусная система является лишь частью общей программы мотивации персонала в «Московском времени». Важно, что эта система проста и понятна персоналу. Причем наши бонусные программы ориентированы как на личные продажи, так и на выручку магазина в целом. Добившись высоких личных показателей, любой продавец может получить ценный приз (фотоаппарат, телефон, нетбук, Iphone и т.п.) или материальное вознаграждение. Ну а повышение продаж всего магазина укрепляет дух соперничества между салонами и, конечно же, позволяет продавцам-победителям заработать еще больше. Чтобы все магазины находились в равных условиях и были в одинаковой степени мотивированы на победу, мы делим их на группы в зависимости от средней выручки. Таким образом, у нас может быть несколько победителей и призеров в рамках одной номинации и бонусной программы.
Второй важный компонент, мотивирующий на хорошую работу, – открытое общение с руководством. Оно создает в компании условия для формирования атмосферы доверия и взаимопонимания. Совместное рассмотрение предложений по улучшению работы, обсуждение вопросов развития конкретного магазина и т.п. повышает самоуважение сотрудников, вызывает у них ощущение своей значимости.
И третья составляющая – карьерный рост. В «Московском времени» на должность менеджера назначаются не люди со стороны, а опытные продавцы, обладающие необходимыми компании качествами. Особо отличившиеся имеют шанс перейти на работу в офис. Например, сейчас в отделе маркетинга трудятся две девушки, которые начинали работу в нашем магазине в Казани. Продавец из питерского магазина сначала стала региональным мерчандайзером, а потом и директором всего представительства в Петербурге.

ЧИСТКА КАДРОВ
Увы, какие бы хорошие программы обучения и мотивации ни разрабатывала компания, без чистки рядов обойтись не удается. При этом важно сделать так, чтобы эта чистка была объективной и шла на пользу бизнесу.
Узнать уровень квалификации сотрудников позволяет тестирование. Например, мы проверяли уровень знания персоналом устройства часов, техники продаж, закона о защите прав потребителей и правил торговли. По итогам проверки нам пришлось расстаться с семью сотрудниками. Важно не только знать, но и уметь пользоваться своими знаниями, и после проведения аттестации мы проводили разбор каждого вопроса теста.

«ТАИНСТВЕННЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ»
Чтобы увидеть и оценить работу продавцов глазами реального покупателя, мы проводим акцию «таинственный покупатель», в ходе которой оцениваем салоны по следующим критериям:
•...вступление продавца в контакт;
•...внешний вид продавца;
•...выявление потребностей и знание товара и ассортимента;
•...презентация товара;
•...навык продаж и работа с возражениями;
•...позитивное прощание;
•...мерчандайзинг, чистота и т.п.
Каждый из вышеназванных критериев включает в себя от трех до десяти подкритериев. Особое внимание уделяется позитивному общению с покупателем, улыбке, а также отношению продавцов к товару.
Акция проводится в два этапа. Во время каждого из них все магазины проверялись дважды, то есть каждый магазин был проверен 4 раза. Даты посещений назначались так, чтобы был оценен каждый сотрудник.
Те продавцы, которые по итогам акции оказались лучшими, были премированы. Тех, кто нарушал установленные правила и регламенты, подвергли штрафам. Нескольких человек пришлось уволить, а некоторые сами написали заявления об уходе. Таким образом, мы избавились от балласта, который мешал компании двигаться вперед.

БОРЬБА С ВОРОВСТВОМ
Сейчас мы можем с гордостью констатировать, что наш персонал не ворует и не будет воровать. На то есть две причины:
•...в компании действует строгая многоуровневая система контроля;
•...на стадии обучения отсеиваются люди, вызывающие малейшие сомнения в своей благонадежности. Как работает наша система контроля:
•...во всех салонах стоят компьютеры с программой «Удаленный магазин». В начале каждого месяца менеджер делает распечатку данных по остаткам и проводит сверку; •...магазины регулярно проверяет выездная комиссия из службы финансового контроля; •...по утрам продавцы вносят в базу данных продажи за прошедший день. Отчет о продажах для офиса они не смогут отправить до тех пор, пока не заполнят отчет в электронной кассовой книге. При этом суммы должны совпасть до копейки. Таким образом, мы достигаем двойного контроля – по деньгам и по ассортименту. Если по каким-то причинам отчет о продажах не заполняется более 7 дней, программа автоматически рассылает уведомление об этом руководителям компании.
По поводу краж и мошенничества. Скажу честно, наша компания не раз страдала и от того, и от другого. Поэтому мы установили в некоторых салонах видеокамеры и составили специальную памятку о том, как продавцы должны вести себя в случае появления в салоне подозрительных лиц. Расписали все, вплоть до того, где нужно встать. В преддверии праздников мы рассылаем по магазинам письма с требованием усилить бдительность и каждый год устраиваем совместно с банками-партнерами тренинги, посвященные тому, как распознать фальшивую купюру или кредитку, какие документы проверить и т.д.
Резюмируя все вышесказанное, хочется сказать следующее: мы гордимся большинством продавцов «Московского времени» и считаем их основой процветания нашего бизнеса. Эти люди не просто знают все о часах, которые продают, но вкладывают в общение с клиентом всю душу. Результатом созданной системы, широких возможностей для профессионального роста, стало то, что сотрудники работают в наших магазинах порядка 4–7 лет! Эти цифры становятся показательными, если сравнить их со средним сроком «жизни» продавца в крупных розничных сетях, который составляет около года.

Опубликовано в журнале \"Часовой Бизнес\" №2-2011

Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна

Теги: 2-2011