История пикирующего оборота
Каким должен быть идеальный магазин? Точки зрения покупателя и продавца в этом вопросе могут не совпадать, и это обязательно скажется на обороте. Каким должен быть идеальный магазин? Точки зрения покупателя и продавца в этом вопросе могут не совпадать, и это обязательно скажется на обороте. «Почему оборот моего магазина падает?» — первый пришедший в голову ответ на этот вопрос не обязательно является правильным.
Впоследнее время многим владельцам магазинов пришлось столкнуться с таким неприятным явлением, как снижение выручки торговой точки. Чтобы справиться с ситуацией, нужно понять причины ее возникновения. Но сделать это зачастую оказывается непросто. Как правило, собственник реагирует только на те причины, что лежат на поверхности, тогда как главная кроется гораздо глубже. В качестве примера расскажем одну историю, не связанную напрямую с часами, но хорошо показывающую возникающие проблемы.
В средних размеров подмосковном райцентре работал магазин бытовой техники. Точнее, даже не магазин, а отдел в торговом центре. В городе была сложившаяся инфраструктура, динамично развивался рынок жилья. То есть население не только располагало высокой покупательной способностью, но еще и стабильно пополнялось жителями с достаточными доходами и различными потребностями, в том числе в бытовой технике. Соответственно, торговля шла хорошо. Но в какой-то момент все резко поменялось: оборот у магазина стал снижаться.
Причину случившегося долго искать не пришлось: в том же самом торговом центре, на том же самом этаже, где в течение нескольких лет располагался магазин, практически напротив был открыт точно такой же отдел. Тоже бытовой техники, с похожим ассортиментом и даже с одним из продавцов, ранее работавшем в старом магазине.
Появление конкурента всегда неприятно. Но все было бы не так плохо, если бы тот не держал стабильно более низкие цены. В первую же неделю после появления соседа оборот магазина упал практически втрое. Затем слегка подрос, но замер на уровне чуть ниже половины прежней выручки. Никакие рекламные ходы результата не давали — новичок повторял их буквально на следующий же день. А снижать цены, подравнивая их под конкурента, было невозможно, потому что тогда пришлось бы торговать себе в убыток. Сосед же сделал низкие, демпинговые цены основой своей стратегии и поднимать их не собирался. Проблем с рентабельностью у него не было.
Дело в том, что хозяйкой нового магазина была жена начальника местного УВД. Это означало более низкие расходы по содержанию магазина за счет меньшей ставки арендной платы и отсутствия затрат на «крышу». Но основной причиной низких цен было то, что существенную часть ассортимента составляла конфискованная продукция.
Согласитесь, ситуация серьезная, если не сказать безнадежная. Противостоять такому конкуренту очень тяжело. Перед владельцем магазина встал классический вопрос «Что делать?» Закрывать магазин? То есть оставить насиженное место и прикормленную клиентуру конкуренту, а самому переходить в другой торговый центр? Где гарантия, что в другом месте ситуация не повториться? Сворачивать бизнес совсем? Но чем тогда заниматься?
Закрывать отдел не хотелось — за годы работы в него было вложено немало труда. Не найдя способа справиться с конкурентом самостоятельно, владелец обратился к консультантам. Те несколько дней покрутились в торговом центре и около него и вынесли неожиданный вердикт: причина падения оборота заключалась не только и не столько в появлении конкурента, безусловно, очень сильного и крайне неудобного. Напротив, появление конкурента явилось отчасти следствием ряда упущений в собственном бизнесе.
Консультанты провели исследование, в ходе которого обстоятельно побеседовали с владельцем магазина, опросили некоторое количество покупателей, изучили сам магазин и негласное обследовали отдел конкурента.
Владельцу магазина и покупателям были заданы следующие вопросы:
Хороший ли ассортимент в этом магазине?
Чем отличается этот магазин от других?
Каков здесь уровень цен по сравнению с другими магазинами бытовой техники?
Есть ли преимущества у этого магазина перед другими магазинами бытовой техники?
Также консультанты собрали мнения покупателей о том, каким должен быть идеальный отдел бытовой техники.
Обнаружилась интересная ситуация: оценки магазина его владельцем и покупателями существенно отличались между собой. Владелец магазина охарактеризовал свое заведение следующим образом:
Ассортимент магазина, как минимум, вдвое превышает ассортимент конкурента. В магазине выбор марок богаче и модельный ряд шире. Товары представлены в самых разных ценовых категориях — от совсем дешевых до дорогих. Налажены отношения с сервисными центрами и гарантийными мастерскими, все товары снабжены техническими паспортами и инструкциями на русском языке. В магазине можно сделать заказ на модель, если ее нет в продаже.
Все это почти точно совпадало с критериями «идеального» магазина с точки зрения покупателей, которые выглядели примерно так:
В магазине должен быть хороший ассортимент, т.е. должно быть представлено много разных по цене моделей различных марок. Помимо гарантийного обслуживания должна быть предусмотрена возможность ремонта купленных товаров после окончания срока гарантии. Все без исключения товары должны быть снабжены техническими паспортами и инструкциями на русском языке. Персонал должен быть не только вежлив, но и компетентен. Продавец должен помогать с выбором нужной вещи, подсказать, какой именно товар подходит. Цена — не самое главное. Иногда имеет смысл заплатить больше, но получить более надежную технику, которая не будет ломаться. Продавец, как правило, знает, какая модель надежнее, и важно, чтобы он делился этой информацией с покупателем.
Однако владелец был шокирован, когда результаты опроса дали следующую картину взглядов покупателей на данный конкретный магазин:
Это хороший магазин с хорошим ассортиментом и вежливыми продавцами. Каких-либо преимуществ перед другими магазинами у него нет. Единственное отличие — немного более высокие цены на те же самые товары. Очень похож на соседний магазин.
Итак, что же получается? Восприятие магазина покупателями и владельцем кардинально отличались между собой. Объективно отдел практически полностью соответствовал понятию «идеальный магазин» в понимании покупателей, но они воспринимали его совсем не так, как владелец! Отсюда и проблемы, и неудачные попытки справиться с конкурентом.
Владелец магазина считал своей главной бедой неконкурентоспособные цены. Действительно, у соседа они были ниже на 15—25%. Однако не это было главным для покупателей. Лишь чуть более трети из них (36%) считали низкую цену основным преимуществом при выборе товара. Абсолютное большинство покупателей — 64% — придерживались мнения, что лучше заплатить дороже, но приобрести товар с большими гарантиями. Современная техника достаточно дорога, сложна, но недолговечна. Поломка не только приводит к расходам на ремонт, но и создает значительные неудобства, связанные с нарушением привычного уклада жизни.
В общей своей массе покупатели назвали приоритетными вовсе не цены, а широту ассортимента, наличие модных (рекламируемых) моделей, послегарантийное обслуживание, толковый персонал, способный объяснить преимущества и недостатки того или иного товара, сориентировать в ассортименте и подобрать при необходимости нужную модель.
Владелец первого магазина объективно выигрывал у конкурента по большинству значимых для покупателей параметров. Но при этом многие инструменты, которыми он располагал, не были задействованы из-за банальной неосведомленности клиентов. Например, магазин имел хорошие контакты с сервис-центрами и мог обеспечить быстрый ремонт любого товара даже в послегарантийный период. Но продавцы не делали на этом акцента, и покупатель о данной услуге просто не знал. Равно как не знал он и о возможности сделать заказ на любую модель, отсутствовавшую в данный момент на прилавке. Между тем хорошие контакты с поставщиками позволяли магазину выполнить такой заказ в течение 3—5 дней.
Такие услуги не просто были востребованы покупателем, они к тому же создавали образ магазина, отличный от конкурента. Соседний отдел, торговавший преимущественно конфискатом, возможностей поставки под заказ или постгарантийного обслуживания, понятно, не имел.
В результате главный вывод консультантов заключался в том, что основным инструментом борьбы против конкурента следовало избрать не снижение цен, а развитие собственно бизнеса. При этом ставку следовало делать на использование своего опыта работы на рынке и своих уникальных возможностей. В конце концов, жена начальника местного УВД занялась этим бизнесом не потому, что хорошо в нем разбиралась, а потому, что появилась возможность получать товар по более низкой цене. Именно низкие цены рассматривались ею в качестве главного преимущества, расчет строился на том, что удастся за счет цен отбить покупателей у рядового серенького магазина. А рекламные ходы повторялись только для того, чтобы «не отстать»: главной причиной копирования была неспособность придумать что-то свое.
Одной из важнейших составляющих развития бизнеса была определена рекламно-информационная поддержка. Многие проблемы магазина возникли из-за того, что покупатели не были осведомлены о большей части его преимуществ, не выделяли отдел среди других. Если бы владелец грамотно прорекламировал свой магазин на первоначальном этапе работы и рассказал покупателям, что тот по очень и очень многим параметрам совпадает с их представлениями об «идеальном» магазине, то значительной части проблем просто не возникло бы. Во всяком случае, если бы жена начальника УВД знала бы обо всех преимуществах старого магазина, то десять раз бы подумала, прежде чем открыть свой отдел рядом с сильным конкурентом.
Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" № 1-2005
Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна
Теги: техника продаж 1-2005