Илона Логуа: работать более аккуратно

 Мы забыли, что мы, по большому счету, лавочники, – считает партнер и директор по развитию компании «Адора» Илона Логуа, – и нам нужно вновь учиться считать деньги.

Когда ваша компания ощутила кризис?

Резкое изменение ситуации произошло в мае 2014-го. Понятно, что это уже не первый кризис, который мы видели, чему-то мы научились. Погоревали, отряхнулись и пошли вперед. Искать возможности…

А они есть или это просто красивые фразы?

Есть! Мы отчасти оказались бенефициарами кризиса, по крайней мере по Jaguar. Эта марка продается сейчас очень хорошо. К примеру, в De Bon Ton: люди видят красивый магазин современного формата, качественные часы с известным именем и, не сомневаясь, покупают. В результате продажи Jaguar даже выросли. По Candino есть падение, примерно соответствующее общей цифре на рынке. Но и здесь есть свои плюсы. Кризис заставил оптимизировать остатки. Мы в целом стали работать более аккуратно, вдумчиво. Сократили розничную сеть.

То есть число точек продажи уменьшилось?

Правильнее сказать – мы его уменьшили. Раньше мы раздавали товар на комиссию и реализацию. Но это дорога в никуда. В большинстве случаев для магазина часы, полученные на реализацию, похожи на торговое оборудование: красиво стоит и ладно. Но мы-то за это «оборудование» платим деньги! А потом получаем товар обратно в непотребном состоянии… Но есть и приятные исключения. У нас остались несколько комиссионных точек, это самые проверенные партнеры, дающие хороший оборот и регулярную оплату. И мы делаем качественный бизнес в этих магазинах, ведь на быстрооборачивающемся комиссионном товаре мы зарабатываем больше.

Считается, что в кризис отсрочка платежа – это способ увеличить долю рынка…

Наверное. Но у нас нет задачи завоевать мир. Наша задача – обеспечить устойчивую работу с устойчивыми партнерами. Мы не только не стремимся к расширению. Наверное, это звучит странно, но мы стали более избирательно открывать новые точки. Раньше начинали работать с магазинами, даже когда понимали отсутствие перспектив. Считали так: раз клиент хочет – почему бы не продать? Сейчас прежде чем выставиться в такой точке, десять раз подумаем.

Пугают возможные риски?

Я бы сказала, отсутствие смысла. Слабые точки в итоге создают больше проблем, чем выручки. Нам не нужны ни возвраты товара, ни разговоры среди ритейлеров, что марка не продается. Если в 150 точках продается, а в одной не продается – кто виноват? Мы в целом стали работать более точечно, прицельно. На складе, в составе точек продаж, в рекламе.

Например, сегодня рекламные бюджеты невелики, и мы решили использовать их прежде всего на стимулирующие мероприятия для персонала. Лучшие розничные продавцы наших марок в мае посетили Барселону, где расположен головной офис нашего поставщика. Сейчас готовится следующая поездка. Развиваем рекламу на местах, т.е. стараемся тратить деньги более эффективно.

Главное, чем нам помог кризис – мы стали считать каждую копейку. Потому что даже в таком «понтовом» бизнесе, как часовой, единственный шанс выжить – считать деньги. Мы все забыли, что мы, по большому счету, лавочники и возомнили себя крутыми бизнесменами. Стали нанимать менеджеров, под них – помощников менеджеров, их ассистентов и т.д. А надо бы открыть толстую бухгалтерскую книгу и скрупулезно записывать туда все расходы и доходы. И тогда все наши шаги и действия будут связаны с эффективностью и здравым смыслом, а не с имиджем и чувством собственного величия. Думаю, многие поймут, о чем я. Все мы прошли через это в «тучные» годы.

Посмотрите: дорогие вещи уверенно продают только те магазины, где сами владельцы часто работают с клиентом. Вадим Купчик в Ростове, Николай Карфидов в Сочи и другие – они преимущественно находятся в салоне, общаются с клиентами. Владелец имеет намного больший опыт, чем любой продавец, хорошую мотивацию, авторитет в глазах клиента. А даже самые красивые салоны, куда хозяин приезжает только «снять кассу», не могут продавать дорогой товар. Я это заметила еще по работе с Parmigiani. Одни продавали, другие говорили «мы поставили, не продается». Если вы товар «поставили» – он и должен стоять. А чтобы продавался, его нужно продавать. Конечно, в больших розничных сетях работают другие технологии, но суть в целом не меняется.

У нас в «Адоре» нет колоссального штата. И это не результат кризиса, ведь мы не сократили ни одного сотрудника за это время. У нас каждый – человекоркестр. Мы придерживаемся принципа «одного окна». То есть клиент по всем вопросам должен общаться с одним представителем поставщика, даже по поводу сервиса. Я уверена, что такая схема является наиболее эффективной, учитывая нашу географию и ментальность. А если возникли трудности, любой клиент может позвонить непосредственно мне или Сергею (Сергей Глебов – владелец компании «Адора»). То же самое будет и в рознице: владельцам придется вернуться в магазины. Не надо этого стесняться, это нормально! 

Кстати, в большинстве европейских магазинов за прилавком сидит владелец. У нас будет так же?

Может быть. Но совершенно точно, что магазины начнут более аккуратно подбирать продавцов. Потому что качество персонала, по большей части, сильно оставляет желать лучшего. Есть исключения, как «Консул». Кого вы видите в любом европейском магазине? Как правило, мужчину или женщину возраста от 35. Потому что чтобы продать «каратник» от Damiani, девочка 20-23 лет должна очень сильно постараться. А там стоит продавец средних лет, уверенный в себе и знающий себе цену. У него разговор с покупателем идет совсем иначе. Возраст – важная составляющая.

Конечно, найти хорошего продавца сложно, у нас человек чаще всего воспринимает работу за прилавком как временную. Но частично в проблеме виноваты сами владельцы магазинов. Очень часто, к примеру, они не присылают продавцов на обучение: «я его научу, а он уйдет». Он и так уйдет, но пока не уйдет – будет обученный, эффективный сотрудник. Может быть, благодаря кризису произойдет какое-то переосмысление, мы приблизимся, к примеру, к Англии. Может, изменится структура рынка. Но на английский он станет похож еще нескоро.

Успех магазина зависит от трех факторов: количества вложенных денег, качества персонала и подбора марок. И, само собой, расположения. Пока рынок в России был на подъеме, магазины велись на требования поставщиков, охотно экспериментировали. Думаю, что сейчас они будут покупать не статусные бренды, а рабочие. Будут, как и в Европе, считать деньги.

Кстати, а что происходит с портфелем «Адоры»?

В разные годы мы тоже много чего пробовали. Но сейчас у нас две марки, и в ближайшее время расширять набор не планируем. Некоторые компании «копают вширь», возможно сейчас именно так и надо делать, но мы собираемся «копать вглубь». Мы хотим развить эти две марки до серьезного уровня, поэтому максимально концентрируемся на них.

Кризис научил нас всех еще одной важной вещи: ценить друг друга, ценить партнеров. Мы хотим, чтобы для каждого магазина Candino была прибыльна. Мы сократили число точек продаж, при этом нарастили коллекции. Раньше средняя коллекция составляла 35 штук на точку, сейчас – 55-60. Именно при 60 корпусах достигается пик оборачиваемости – ежемесячные продажи в магазине достигают 15% товарного запаса в штуках. Почти две коллекции в год. Согласитесь, очень хороший результат. Пример – значительный рост продаж Candino в магазинах «Консул» после расширения коллекций. Так что мы не просто оптимизировали склад и количество точек, но заодно и коллекции в магазине, что дает стабильные продажи и делает работу с Candino интересной. Чтобы повысить этот интерес, у нас есть наметки мероприятий для клиентов.

Что бы ни происходило, нужно работать. Многие, кто сегодня продает, к примеру Ulysse Nardin, лет 10 назад и не мечтали об этом. Но люди построили хороший магазин, постепенно создали клиентуру и терпеливо ждали возможности расширить бизнес. В результате сегодня они опередили конкурентов, которые казались недосягаемыми 10 лет назад. При всех сложностях кризис – это время, когда многие процессы ускоряются, появляются новые возможности, и вырваться вперед становится легче. То есть рецепт один: считать и работать. Причем и считать, и работать гораздо больше, чем до кризиса. И не оставлять места пессимизму. Энгус Дитон, лауреат Нобелевской премии по экономике, знает все о социальных проблемах мира, об уровне бедности и проблемах мировой экономики и считает, что мы живем в мире лучшем, чем когда-либо. В своих прогнозах Дитон говорит о том, что ситуация в мире будет и впредь становиться лучше, причем гораздо лучше. А это уже не просто оптимизм, это компетентный и оттого убедительный оптимизм.
 

Автор: Вячеслав Медведев
При перепечатке активная ссылка обязательна

Теги: Адора