В декабре стало известно, что Евгений Флейшман, известный рынку как акционер и один из топ-менеджеров «Консула», стал генеральным директором другои розничной сети – «Лувр». Не встретиться с человеком, совершившим столь необычный переход, с нашей стороны было бы преступлением.
.jpg)
В декабре стало известно, что Евгений Флейшман, известный рынку как акционер и один из топ-менеджеров «Консула», стал генеральным директором другой розничной сети – «Лувр». Не встретиться с человеком, совершившим столь необычный переход, с нашей стороны было бы преступлением.
Евгений, давайте начнем с самого начала: как вы пришли в часовой бизнес, в «Консул»?
Во-первых, партнеров по «Консулу» я знаю очень много лет. С Сашей учился в одном классе в школе; с Людой познакомились, когда были студентами. А на часовой/ювелирный рынок пришел в 1995 году, когда по приглашению «ТверьУниверсалБанка» (он тогда входил в десятку крупнейших банков страны) возглавил антикризисное управление «Независимой группой «Алмаз». В эту группу входили первый частный ювелирный завод в России, розничная сеть ювелирных/часовых магазинов и дистрибьюторская компания. Через некоторое время стал акционером «Консула» и одновременно управляющим, коим проработал 18 лет. Вместе с «Консулом» пережили кризисы 1998, 2005 и 2008 годов...
Да, эта тема сейчас очень актуальна. Чем те кризисы отличаются от сегодняшнего и что у них общего?
Общей чертой всех кризисов является не только более или менее резкое падение выручки, но и то, что у компаний полностью исчезает горизонт планирования, регулярный бизнес завершается и возникает жесткая необходимость в «ручном управлении». Например, до 2009 года в «Консуле» был трехлетний индикативный план, включающий все ключевые показатели: план по выручке/закупкам, открытию новых магазинов, появлению в компании новых марок и т.д. То есть был и годовой бюджет, и долгосрочный план. Осенью 2008 года любое даже ежемесячное планирование потеряло всякий смысл. А принципиальное отличие текущей ситуации от предыдущих эпизодов заключается в том, что полная неопределенность имеет сегодня вселенский характер. противостояние крупнейших мировых держав в конечном итоге может сильно изменить и весь мир, и нашу страну, и, конечно же, рынок швейцарских часов.
Имея трехлетний индикативный план, вы предсказывали события 2005 – 2006 годов, приход Swatch Group и прочие события?
«Консул» тогда завершил оптовую деятельность именно потому, у нас была полная уверенность в том, что производители достаточно быстро придут в Россию, чтобы торговать самостоятельно. Это было очевидно, так как в большинстве случаев крупные компании принимают решение об открытии филиала по простым критериям – достаточный размер рынка и возможность работать, не нарушая местные законы. В итоге так и произошло. «Консул» по собственной инициативе освободил примерно 75% национального оптового часового рынка и сосредоточился на интенсивном развитии собственной розницы. Розница «Консула» получила уникальную преференцию – почти на год получила практически весь оптовый часовой склад страны в свое полное распоряжение. примерно через год в страну пришла Swatch Group. Для многих участников рынка все эти события тогда стали большим сюрпризом. Интересно, что и до сих пор меня время от времени спрашивают, какой тайный смысл был в этой, уже довольно старой истории.
Но вы отказались не только от дистрибуции марок Swatch Group, но и от независимых брендов, которые сами так и не пришли....
Когда принимаешь важные решения, кажется, что нужно быть, по меньшей мере, последовательным.
Сейчас вы считаете те шаги правильными?
Если вернуться в те годы, я делал бы все точно так же, но может быть чуть эффективнее. с моей точки зрения, и устойчивость, и капитализация розничного бизнеса в конечном итоге должны быть больше, чем у оптовой компании – если вообще сегодня можно говорить о капитализации в часовом бизнесе (речь не идет о производителях). Я думаю, что и оптовый бизнес с независимыми часовыми брендами, и сами независимые бренды могут иметь массу проблем; эти компании должны разрабатывать какие-то особенные рыночные стратегии. Все это является следствием того, что на оптовом рынке уже давно играют невероятно сильные конкуренты – ведущие мировые бренды с очень большими рыночными долями.
Вы известны на рынке как один из акционеров и руководителей «Консула», но с начала декабря стали генеральным директором другой крупной розничной компании – «Люкс холдинг». Как такое возможно, остались ли вы акционером «Консула»?
Я остался и акционером, и председателем совета директоров компании «Консул». Ничего не изменилось. Просто осенью 2014 года мне поступило очень интересное предложение, и в итоге я его принял. С 3 декабря 2014 года работаю в «Лувре». должен сказать, что «Консул» и «Лувр» – принципиально разные компании, они не являются прямыми конкурентами. Федеральная розничная сеть «Консул» – сильная, системообразующая часовая компания в средней ценовой категории. Московская розничная сеть «Лувр», безусловно, также является очень сильной и системообразующей компанией, но в другом сегменте рынка. если «Консул» очень успешно оперирует в ценовом диапазоне для часов от одной до десяти тысяч долларов, то «лувр» отлично работает в других ценовых диапазонах, так скажем «10 000 +». и по ювелирным изделиям, и по аксессуарам, и по часам она была и остается ключевым партнером Richemont на российском рынке. «Лувр» привел Richemont в Россию, как когда-то «Консул» привел Swatch Group. Для меня в этой компании очень много нового. Вообще, ювелирная/аксессуарная тема мне крайне интересна, в «Консуле» она составляет лишь небольшую часть выручки компании.
Но в «Консуле» был проект Neo Gold...
«Консул» продолжает заниматься ювелирной темой, но все же она остается (кстати, уже 26 лет) часовой компанией в среднем ценовом диапазоне. А «лувр» – люксовая ювелирная розничная сеть с большим фрагментом аксессуаров и дорогими часами.
Как отнеслись другие акционеры «Консула» к новой работе?
Нормально. Уже больше года назад мы с Александром Коноваловым поменялись позициями. Он стал генеральным директором, а я – председателем совета директоров.
Поскольку эта должность не предполагает непрерывного ежедневного присутствия в офисе компании, у меня впервые за много лет появились и время, и возможность рассмотреть в микроскоп наши лучшие магазины. Поэтому в 2014 году я стал лично курировать несколько флагманских магазинов компании. И главной для меня была задача понять, на сколько и как можно увеличить выручку и рентабельность уже хорошего часового/ювелирного магазина в условиях рыночной рецессии. Для реализации этой задачи было необходимо зафиксировать в деталях текущие изменения в психологии потребления часов и ювелирных украшений, так как они кардинальным образом меняют базовые представления о том, что такое хороший и плохой продавец или директор магазина, что такое эффективная и неэффективная технология торговли и т.д.
Эту мысль гораздо проще объяснить на конкретном примере. Ни для кого не секрет, что спорадический спрос из магазинов швейцарских часов в России практически полностью исчез. Имеется в виду ситуация, когда человек увидел новый для себя часовой магазин, заскочил в него, быстро купил часы и ушел. Что это значит для розницы? Поскольку до покупки может быть сделано 2, 3, 4 и более визитов и звонков, то задача торгового персонала и директора магазина – это, как минимум, обеспечить, чтобы клиент каждый раз возвращался в магазин. Что может заставить его вернуться, если учесть, что он посещает и магазины конкурентов? Эмоции? Конечно. Субъективная оценка магазина как возможного места для покупки? Да. Ощущение того, что он имеет дело с Консультантом, который является экспертом в отрасли? Да. Конечная цена или ощущение ценовой персональной преференции? Как организовать торговый процесс, что должно измениться в работе директора, где и как фиксировать результаты общения?
Как это ни парадоксально звучит, но за последний год я открыл для себя много нового в хорошо знакомой отрасли. Начал писать и практически закончил книгу о моделях розничной торговли в часовой индустрии. Видимо, была внутренняя потребность систематизировать собственные мысли.
Специфика спроса определяет структуру рынка. В большинстве стран Европы доля сетей не такая большая, как у нас. Там значительное место занимают независимые магазины, работа которых основана во многом на владельце, который большую часть времени сам находится в салоне и общается с клиентами. Условно, это формат «Евротайма»...
Да, бизнес такого формата, как «Евротайм», может быть очень успешным. Однако я думаю, что специфика спроса – не единственный и не главный фактор, определяющий структуру рынка. Например, появление сетевой часовой розницы в России и Китае в первую очередь связано с быстрым ростом рынка этих стран в недалеком прошлом. Розничные сети Швейцарии фактически возникли в период формирования там часового рынка для туристов. Еще одним фактором, определяющим структуру рынка, является ментальность владельцев бизнеса. Например, когда бизнес уже заработал деньги на открытие второго магазина, но это почему-то не происходит, хотя размер и конъюнктура рынка это позволяет сделать. Возможно, именно этот фактор влияет на структуру рынка в небольших европейских странах. Важен размер рынка. заметные розничные сети есть в Германии, Великобритании, США. И, конечно, на структуру сегодня сильно влияют поставщики. Это и рост числа монобутиков во всем мире, и постепенное сокращение маржинальности оборота в мультибренде, что не способствует бурному развитию сетевой розницы. А еще есть высокая вероятность консолидации рынков в период кризисов. На эту тему можно говорить очень долго...
С этой точки зрения быть крупнейшим партнерам Richemont было бы хорошо, если бы они не сформировали свою люксовую улицу.
Безусловно, Richemont воспринимается как конкурент в качестве розничного торговца, но, с другой стороны, он воспринимается как партнер и как поставщик. Мир на самом деле многообразен. Монобрендовые бутики безусловно развивают рынок, создают люксовую витрину для этих товаров и поднимают статус бренда. Но, с моей точки зрения, в большинстве случаев потенциальному покупателю проще сравнить в одном месте массу товаров и брендов. В этом смысле мультибренд упрощает и обеспечивает массовую коммуникацию потенциального потребителя и товара, делает его популярнее. И кроме того, мультибренду требуется меньший размер рынка.
Интересно, что некоторые руководители швейцарских компаний искренне верят в то, что в конце концов на розничном часовом рынке останутся только монобутики. Чтобы доказать это, они порой сравнивают будущее часовой индустрии с текущим состоянием автомобильного розничного рынка. С моей точки зрения, это пока лишь мечта. Размеры рынка, значимость для людей, информационное давление, известность швейцарских брендов объективно гораздо меньше, чем у производителей автомобилей. Автомобильных брендов меньше, информационное давление с их стороны больше, и, что самое главное, машина – это демонстративное потребление в кубе, так как автомобиль непрерывно предъявляется всем, его все видят.
Вы провели в «Лувре» почти два месяца и, наверное, уже можете сопоставить, что общего и чем он отличается от «Консула»?
Они стартовали примерно в одно и то же время. Обеим компаниям более 25 лет, они были первыми на этом рынке. Но у них абсолютно разный опыт. По духу «Лувр» – все же ювелирная компания. И там, и там прекрасный коллектив и талантливые специалисты, но, безусловно, опыт и компетенции у них разные. На часовом рынке очень многие вещи делают поставщики: формируют коллекции, разводят бренды, если речь идет о больших группах, для того чтобы не было каннибализма, технических и стилистических пересечений, а также пересечений в ценовом диапазоне. В случае с ювелирным сегментом всю эту работу розничная компания должна делать сама. Собирать непрерывно уникальную коллекцию из продуктов самых разных производителей, больших и малых – это серьезная работа. И это совсем другая работа. И «Лувр» ее делает. На мой взгляд, торговать часами проще. Хотя, возможно, потому, что я провел в этом бизнесе много лет.
В прошлом у вас был хороший опыт в антикризисном менеджменте. Насколько я знаю, в данный момент «Лувр» переживает не самые лучшие времена, как и многие другие российские компании...
Я не знаю, кто в данный момент чувствует себя независимым от политики и экономики страны. Например, монобутики должны иметь сегодня еще большие риски и проблемы. Ведь монобрендовая торговля не предполагает практически никаких преференций для клиентов. А спрос на третьей неделе декабря, когда в салонах выстраивались очереди, показал, насколько люди ценят эти самые преференции.
Кстати, с моей точки зрения, ажиотажный спрос не был обоснован реальной потребностью людей, например, в новом импортном автомобиле, в новых швейцарских часах, новой импортной мебели. Это всего лишь некая форма психического расстройства. Человек думает, что у него могут сгореть рубли, но покупать доллар по нынешнему курсу ему невыносимо противно. Для него это все равно, что поставить себе отрицательную оценку: «Почему я не купил эти доллары полгода назад, сейчас бы заработал». А покупая товар, который стоит по-старому и точно подорожает, он, наоборот, может поставить себе «пятерку» за сообразительность. И то, что многие регистрируют все еще приличные продажи в январе, подтверждает данную концепцию.
Что касается антикризисного управления, то сегодня оно нужно всем без исключения компаниям, потому что мы работаем в условиях кризиса. В этом смысле все находятся в одной лодке под названием «Россия» – и «Лувр», и «Консул», и Mercury, и все остальные. что касается лучшей или худшей формы, разговоры о том, что кто-то купил компанию, либо она обанкротилась, я слышал неоднократно и о «Лувре», и о «Mercury», и о «Консуле». На моей памяти только «Консул» покупали неоднократно, и банкротился он ровно столько же раз. В реальности предприятия такого размера могут переживать как лучшие, так и нелучшие времена, но у них достаточно высокая устойчивость. Большие либо гигантские товарные остатки, гигантская либо большая база постоянных клиентов, 25-летняя компетенция, приобретенная с самого начала российского рынка. Они могут уменьшать либо увеличивать свою рыночную долю, но вряд ли исчезнуть. Просто когда ты заметен на рынке, наверное, нужно ожидать подобных разговоров, независимо от текущего состояния организации.
«Консул» достаточно силен в регионах. «Лувр» в настоящее время работает только в Москве. Вы собираетесь в регионы?
Мы планируем совместные проекты этих двух компаний. В данный момент я не готов рассказать о них подробно. Возможно, они будут реализованы уже в 2015 году. Пойти с «Лувром» в регионы было бы интересно, если бы не одно «но»: у нас у всех отсутствует горизонт планирования, а инвестиционный план по любому движению в рознице рассчитывается на пять лет. Как можно сегодня рассчитать 5-летний инвестиционный план? Никак. Вот и ответ на ваш вопрос.
Автор: Вячеслав Медведев
При перепечатке активная ссылка обязательна