В конце 2012 года Эрик Лоран (сын владельца Weitnauer Group Патрика Лорана) стал представителем совета директоров Weitnauer Group. Во время февральского визита в Москву мы поговорили с ним о стратегии LPI Russia и группы в целом.
Эрик, прежде всего, примите мои поздравления с новым назначением в Wietnauer.
Это не совсем верно: я не являюсь СЕО компании или председателем совета директоров. Совет директоров назначил меня быть не заменой Маркуса Верли, а скорее делегатом совета. Т.е. я отвечаю за деятельность группы, однако решения принимаю не единолично. Я в группе всего два месяца, это слишком мало, чтобы в тонкостях понять всю структуру и специфику довольно большой компании.
Чем вы занимались до этого?
Я работал в Сингапуре и Бангкоке на Teles, французскую телекоммуникационную компанию. Последние 5 лет я провел здесь, в России, в качестве сотрудника другой французской компании которая, в частности, участвует в проекте магистрали Москва - Санкт Петербург. Так что я хотя и швейцарец, но не совсем настоящий, ведь в Швейцарии я работаю всего 2 месяца, а до этого жил за границей.
Зато вы можете сравнить бизнес в Швейцарии, России и других местах…
Да, я много вынес из моего зарубежного опыта. А в Швейцарии для меня пока все в новинку. Тут люди в 7 утра уже в офисе – для меня это что-то невероятное! Особенно после России, где в офисе и в 9 утра шаром покати. Вообще, я очень люблю Россию. Я переехал в Швейцарию, но в Москве у меня осталась квартира, куда я время от времени наведываюсь. Один мой друг уезжал из России и сказал мне: «Удивительно, но когда ты находишься в этой стране, то жалуешься, но стоит тебе уехать, то ты начинаешь по ней скучать!» Теперь и я ощущаю то же самое. А разница между Москвой и Базелем огромна. Базель – это маленький город, всего-то 200 000 жителей, совсем другой ритм. Но сегодня я очень счастлив, что работаю в Wietnauer. Это семейный бизнес, что очень много значит.
В часовом деле семейные компании являются традицией, но в сфере дистрибуции, мне кажется, это не очень обычное явление…
Все относительно. На локальных рынках некоторых стран, где мы работаем, - в Турции, Парагвае, - есть семейные предприятия в двух поколениях, которые импортируют Johnny Walker и прочее. Но если говорить о компаниях, ведущих деятельность на международном рынке, то вы правы, такое встречается редко. Так что Wietnauer - это пример того, что швейцарская компания может сделать бизнес прибыльным и интересным в чужой стране. Мы присутствуем в Турции, в Хорватии, Словении, в Парагвае, Бразилии. И, должен сказать, успешно.
Наша история началась 149 лет назад, скоро мы будем праздность 150-ти летний юбилей. В течение 120 лет это был семейный бизнес, принадлежащий семье Wietnauer. Мой отец был близким другом и деловым партнером тогдашнего владельца, Адольфа Вейтнауэра. Они владели компанией «50 на 50», и когда Адольф умер, отец выкупил его долю и продолжил работу в духе семейного бизнеса.
А что представляет собой компания сейчас?
Первая торговая точка Wietnauer открылся 140 лет назад, это был табачный магазин в Базеле. И на протяжении всей истории компания занималась в основном табаком. Когда мой отец выкупил фирму, она торговала по большей части табачной и алкогольной продукции в магазинах беспошлинной торговли. Мой отец способствовал росту бизнеса, расширил сеть, и компания стала сравнительно крупной. Расширилась и специализация: появились направления парфюмерии, часов, которые мы активно продавали в duty-free. Около семи лет назад вся розничная сеть была продана инвестору, так появился Dufree. А мой отец остался управлять оптовой торговлей. И сегодня основная функция Wietnauer - это дистрибуция в магазины duty-free. Но компания также занимается торговлей на местных рынках, это ее новый тренд. В этом плане LPI Russia – идеальный пример.
Какое из направлений бизнеса наиболее важно для вас?
Если говорить о финансовых потоках, то это парфюмерия и сигареты. Если же о том, что ближе всего лично мне – это однозначно часы и LPI. Как мы уже говорили, мы - семейный бизнес, а не корпорации типа Phillip Morris или Diageo. В семейном бизнесе работать гораздо интереснее. И конечно же, продавать часы намного интереснее, чем те же сигареты или алкоголь. Бизнес, которым занимается LPI, занимает все более важное место в структуре Wietnauer. Пока он не является крупнейшим источником доходов, но надеюсь, таким обязательно станет.
В Duty-free вы продаете Absolut, Smirnoff, «Русский стандарт». А какую водку предпочитаете вы лично?
Если есть возможность, я заказываю новую водку Elboros, на втором месте – «Русский стандарт». Но, пожалуйста, не говорите об этом никому!
Как влияют на ваш бизнес антитабачные законы?
По-разному. Мы собираемся продавать сигареты и алкоголь в Австралии, которая является самой «антитабачно» настроенной страной: сигареты продаются здесь без рекламы и логотипа, просто в белых пачках. В Турции есть сложности с алкоголем. Но мы всегда находим пути решения проблем, потому что это продукты, которые требуют люди: они хотят выпить, закурить сигарету… В целом же запреты влияют скорее на производителей, а не на нас.
Диверсифицируя бизнес, компании обычно ищут возможность синергии со своей текущей деятельностью. Вы же занимаетесь весьма далекими друг от друга направлениями. Почему?
Наша деятельность тоже взаимосвязана, просто здесь, в России, вы видите только ее часть. Когда розничная часть компании была продана Dufree, мой отец оставил за собой дистрибуцию в магазины беспошлинной торговли. Это не простой бизнес, на этом рынке есть крупные игроки. Поэтому отец решил развивать дистрибуцию на местных рынках. Мы коммерческая компания и всегда открыты для новых возможностей. Например, в Турции мы купили копанию, занимавшуюся дистрибуцией алкоголя и шоколада, потому что появилась возможность приобрести и вырастить ее, базируюсь на ценностях и компетенциях Weitnauer. Помимо duty-free и Турции, мы занимаемся оптовой продажей алкоголя в Парагвае. Да и в России мы гораздо дольше, чем существует LPI – мы поставляем товары магазинам в аэропортах.
Считается, что оптовый бизнес уязвим в долгосрочном плане, на часовом рынке - точно. А как обстоят дела с бизнесом в duty-free?
В duty-free, как и на местных рынках, есть крупные игроки, как со стороны розницы (например, Dufree), так и со стороны производителей (как Diageo, Phillip Morris). Вы правы в том, что дистрибуция становится все более и более сложным занятием. Тем не менее, место для нее еще остается. Возможно, мы поменяем стратегию через несколько лет, но пока дистрибуция является для нас хорошей возможностью развиваться и присутствовать в различных странах.
Судя по тому, что вы продали розничный бизнес и сосредоточились на дистрибьюции, она для вас более выгодна, чем ритейл?
Мой отец продавал розницу прежде всего под влиянием личных мотивов: он хотел ослабить напряжение и немного расслабиться, плюс поступило выгодное предложение по поводу розничной сети. Но он не собирался совсем отходить от дел, хотел работать, и оставил дистрибьюцию. Я не могу сказать, что она сегодня более выгодна, чем розница. Но не могу сказать, что розница намного проще, чем дистрибуция.
В прошлом году вы продали свою турецкую компанию, почему?
Мы просто посчитали, что настал подходящий момент. Турецкое подразделение LPI находилось на пике, оно хорошо развивалось и приносило хороший доход. В результате от одного из операторов рынка поступило крайне выгодное предложение - мы никогда не смогли бы продать ее дороже, чем в тот момент. Покупателю наша фирмы была нужна для расширения своего бизнеса, нам же сделка позволила получить свободные средства для развития других проектов, и избежать рисков. Как вы заметили, дистрибуция – это сложная вещь. В Турции мы работали с несколькими брендами Swatch Group, и было понятно, что не сегодня так завтра концерн откроет свой офис. Что, кстати, и произошло несколько месяцев спустя. Впоследствии все согласились, что это было очень хорошее решение.
Два-три года назад LPI Россия переживала значительные трудности. Какова ситуация сейчас?
Тот период закончился. Теперь у нас есть сила и здоровье, все проблемы улажены, и мы готовы энергично приниматься за развитие LPI в России. Три года назад мы в совете директоров очень переживали за LPI Russia. А сегодня это одна из компаний группы, которые демонстрируют отличную динамику.
Портфель брендов LPI состоит из четырех групп: люксовые марки, средний диапазон, фэшн, массовые часы. Какая из этих групп наиболее важна для вас сейчас?
Сегодня наша стратегия заключается в поддержании баланса между этими группами. Наиболее важным для нас остаются Maurice Lacroix и Raimond Weil. Большим потенциалом обладают массовые бренды Swis Military, Festina, Luminox. И мы считаем, что залогом развития LPI послужит раскрутка фэшн- и массовых брендов, огромный потенциал которых еще не освоен. Для нас важно сбалансировать оборот этих групп: от брендов LPI, Dimeco и новых фэшн-марок, как Michael Kors и Emporio Armani. Мы продолжим развитие в этом стиле, но будем стараться разделять направления насколько это возможно, потому что эти товары абсолютно разные по философии, подходу, восприятию. Мы стремимся к тому, чтобы LPI мог в равной степени хорошо работать со всеми категориями брендов. Это очень непросто, потому что в мире не так много игроков, кто понимает, как правильно раскручивать Graham, Perrelet, как добиться успеха с Raimond Weil или с Emporio Armani. Разная специфика марок предполагает разную систему действий.
Ранее в LPI мы оперировали небольшими количествами товара, потому что Dimeco была, в общем-то, мертва. Сегодня мы ввозим более 120 000 часов в год, компания стала более значимым игроком на рынке в плане объемов. Достижение высоких объемов – это вопрос безопасности LPI.
Если бы вы видели реакцию фотографов, которые в Базеле снимали Luminox и Swiss Military, вы бы поняли, что за ними кроется огромный потенциал. Наша миссия состоит в том, чтобы обучать людей тому, что представляет собой швейцарская часовая промышленность. Мы должны тесно сотрудничать с ритейлерами и пытаться развить этот большой рынок. Русские покупают часы по всему миру, они много путешествуют, и нас расстраивает то, что они покупают их где-то заграницей, а не здесь! Потому что вместе с часами люди должны получать и сервис. Человек должен знать, что его местный магазин, где он приобрел часы, будет предоставлять ему услуги и после покупки. Мы должны решить эту проблему, понять, что нужно сделать для того, чтобы русские перестали тратить деньги за границей.
Что вы собираетесь делать в этой связи?
Я думаю, что мы можем работать сообща, например, с прессой, изданиями, которые просвещают людей. Мы должны вплотную сотрудничать с розницей, проводить обучение продавцов, чтобы они могли отвечать на запросы клиентов более профессионально и не менее полно, чем персонал в Дубае, Париже или Нью-Йорке. Здесь заложен большой потенциал роста. Затем мы должны выровнять розничные цены, которые в России выше европейских.
Наши объемы продаж растут, значит, мы на верном пути. Мы готовы сотрудничать с другими дистрибуторами: бизнес это не соревнование, не война. Наша общая миссия заключается в развитии рынка, в том, чтобы русские люди приобретали часы в магазине по соседству. Когда люди отправляются во Францию за шампанским или в США за джинсами Diesel – это неправильно. В России люди обожают часы, любят их намного больше, чем во многих других странах. И когда ты видишь, как активно они покупают товары за границей, ты жалеешь, что твой местный рынок не востребован в такой же степени.
Мы должны сделать так, чтобы 90% часов русские покупали в России. Мы усиленно работали над уравниваем цены, и теперь разница минимальна, она составляет около 15%. Но должны быть еще преимущества, перекрывающие разницу в цене, а именно обслуживание в сервис-центрах и другие позитивные аспекты. Мы должны донести до российских властей, что важно склонить людей к покупке часов в России. Мы на 100% работаем «в белую», выплачиваем все налоги, а это – издержки, которых нет у контрабандистов. К нам обращались многие нишевые топовые бренды и просили заняться их дистрибуцией. Мы были вынуждены отказывать, потому при существующих ценах не выдержим конкуренции с теми, кто возит товары в кармане.
Некоторые часовые бренды собираются открыть свои магазины в Сочи и надеются, что туристы будут покупать часы, приехав на Олимпийские игры. Что вы думаете об этом?
Если изучить опыт других Олимпийских игр, например, в Лондоне, то вы увидите, что они не оказывают серьезного влияния на продажи. Но это полезно, потому что улучшит качество дистрибуции в Сочи, поможет развитию туризма и покажет огромному количеству людей, что глупо летать за покупками в Дубай.
Несколько лет назад у вас был опыт работы с бутиком Maurice Lacroix в Москве. Почему это сотрудничество было неудачным? Собираетесь ли вы открывать другие бутики?
Магазин Maurice Lacroix мы открывали на взлете рынка, когда казалось что возможно все. Но затем кризис вернул нас к реальности. Открытие бутика должно согласоваться со стратегией бренда. Появление того магазина не входило в международную стратегию Maurice Lacroix. А если нет правильной коллекции, правильных продуктов в монобрендовом магазине, то вам на 100% гарантировано поражение. И в довершение всего, этот магазин находился на Тверской, на самой дорогой улице. Туда можно прийти с Patek Philippe, а с Maurice Lacroix важно оставаться на своем месте, и в этом нет ничего зазорного. На мой взгляд, абсолютно неверное расположение было нашей первой ошибкой. Вторая состояла в том, что для Maurice Lacroix тогда еще не настало время открывать бутик, это не входило в философию бренда. Если проанализировать финансы, то станет видно, что затея была абсолютно бесперспективной. Мы вели такой бренд как Tag Heuer, делали все согласуясь с международной стратегией бренда, с потенциалом и разнообразием его коллекций. В итоге в бутике Tag Heuer основной оборот давали даже не часы, а телефоны, аксессуары.
Если говорить о будущем… Я мечтаю о бутике Perrelet. Но это мечты, а в бизнесе нельзя мечтать, нужно считать. Расчеты же показывают, что делать такие шаги нельзя. Мечтать можно, но важно, чтобы мечта не обернулась угрозой.
С другой стороны, если выдастся возможность открыть магазин в городе, в котором местные операторы по каким-то причинам не хотят полностью реализовать потенциал рынка, почему нет?
Планируете ли вы открывать shop-in-shop для каких-либо брендов?
Да, у нас есть успешный опыт, с тем же Maurice Lacroix. Такой корнер с 2011-го года работает в Москве, показывает хорошие результаты, а в прошлом году даже получил награду бренда как лучший shop-in-shop на международном рынке. Мы собираемся развивать данное направление со всеми нашими брендами, потому что верим в силу мерчандайзинга, и готовы открывать такие проекту в случае, если аналогичное желание выкажут ритейлеры. Если вы сравните результаты продаж в shop-in-shop и в обычных магазинах, то станет совершенно ясно, что мы должны убедить людей продолжать это дело.
Какая из групп ваших брендов будет иметь наибольший потенциал в ближайшие 5-10 лет?
Я думаю, фэшн-часы и марки средней категории. Фэшн-бренды обладают колоссальной известностью. Имена Michael Kors и Armani знает каждый покупатель, т.е. часть работы уже сделана – осталось только объяснить людям, что представляют собой их часы. А средняя категория – потому что в России будет расти число людей, способных купить такие часы. Люксовые товары всегда останутся в цене, но это поле не для LPI. Для нас актуальны именно фэшн и средний класс.
Вы швейцарская компания, и, я думаю, должны хорошо знать ситуацию в швейцарской часовой промышленности. Что происходит в отрасли, в мире, что вы думаете о будущем независимых брендов?
Прошлый год в целом для отрасли был позитивным, но ситуация не такая уж хорошая. Мы наблюдаем спад продаж в Китае и некоторых других странах. Сейчас нужно быть осторожными, картина весьма опасная. Многие молодые бренды, переоценившие рынок и свои силы, испытывают трудности. Я бы сказал, что сейчас большинство небольших брендов переживают нелегкое время, в то же время сильные бренды становятся более сильными.
Я думаю, что в итоге сильных игроков на рынке станет меньше, но те, кто выйдет невредимым из этого кризисного периода, укрепят свои позиции. Вот почему сегодня мы не берем нишевые продукты, хотя еще лет 5 назад это было бы для нас большим искушением. На мой взгляд, такие бренды пострадают больше всего.
С другой стороны, место для небольших игроков всегда есть. Многие независимые компании имеют большой потенциал для роста, но для успеха им необходимы хорошая структурированная коллекция, маркетинговая концепция и финансовая база. Нам нужно быть очень осторожными с выбором партнеров, нельзя принимать решение только под влиянием привлекательной концепции бренда. Мы сами уделяем много внимания тому, чтобы оставаться здоровой компанией, иметь доходы, достаточные для инвестиций.
Swatch Group была создана как некое объединение нескольких часовых компаний. Возможно ли сегодня создать еще один кластер из независимых брендов?
Думаю, да, но это приведет просто-напросто к возникновению новой группы. Скорее, сегодня необходимо что-то вроде ассоциации независимых брендов, стремящихся защитить себя, свою независимость. Потому что независимый бренд – это лакомый кусок на рынке. Независимые предприниматели быстро принимают решения, они более приближены к реальности, у них есть и другие преимущества. Ассоциация будет лучше бороться за те же ценности, чем новая группа. И покупатели, и ритейлеры нуждаются в независимых брендах. Группы будут создавать свои магазины, они займут очень большую долю рынка в России, а ритейлерам нужно будет бороться за клиентов. Один из путей - предлагать покупателям альтернативные бренды, поддерживать сервис. Я верю, что для независимых марок все еще есть большой рынок.
Ритейлеры нуждаются в новых, независимых брендах, но им нужны прежде всего мощные бренды, те, которые просто продавать, которые смогут создавать большой покупательский спрос. Смогут ли независимые бренды создавать большой покупательский спрос?
Почему нет?
Нам 150 лет, мы прошли через множество кризисов, через спады рынка. И мы не собираемся закрываться завтра. Если ритейлеры задумаются о будущем и начнут развивать свой бизнес, LPI станет для них идеальным партнером. Мы очень гибкие, способные к адаптации, и мы готовы вместе с ними развивать новые бренды, чтобы те стали мощными в будущем. Именно этой стратегией я и хотел бы поделиться с нашими ритейлерами. Владельцы магазинов постепенно приходят к этой мысли, и такими партнерами мы строим очень конструктивные взаимоотношения. К сожалению, их меньше, чем хотелось бы – остальные хотят быстро снять сливки, не задумываясь о будущем. Увы, «сливки» быстро кончатся.
Какие цели вы ставите перед LPI в этом году?
Развивать существующие бренды и заботиться о них. Большим испытание для нас станет презентация Graham, мы должны закрепить успех Michael Kors, Emporio Armani и помочь семье Raimond Weil вывести второй бренд, запущенный двумя сыновьями. Они помогли нам 3 года назад, а теперь мы помогаем им, инвестируя в их проект. Мы также собираемся укрепить и усилить логистику и продажи. У нас много трудных задач на этот год, требующих усилий и реструктуризации компании. Но мы видим будущее, и, скажу больше, - мы создаем будущее.
Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" №2-2013
Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна
Теги: интервью LPI 2-2013 Эрик Лоран