Эрик Лоран: Weitnauer сконцентрируется на дистрибьюции

Объявление о закрытии проекта De Bon Ton прогремело как гром среди ясного неба. О том, почему Weitnauer Group приняла такое решение, и о будущих приоритетах бизнеса в России мы расспросили Эрика Лорана, - сына владельца компании, который с января этого года непосредственно руководил розничной сетью.

Эрик, для меня De Bon Ton был одним из самых передовых проектов на часовом рынке, и известие о его закрытии оказалось неожиданностью. Почему принято такое решение?

Чтобы объяснить, почему мы закрыли тот или иной проект, нужно начать с рассказа о том, почему он был запущен. Россия и часы – не единственные направления для Weitnauer Group. Мы -всемирно известный дистрибьютор различных товаров. Например, мы поставляем парфюмерию, в том числе Chanel и Dior, на Балканы, занимаемся дистрибьюцией в Парагвае, Турции, работаем в 20 странах. Года четыре назад мы с моим отцом, владельцем компании, размышляли, что может стать для нас следующим шагом. И выбрали ритейл. Мы проанализировали, в какой стране и с каких продуктов могли стартовать. Рассматривали парфюмерию на Балканах, где у нас сильный оптовый бизнес, Турцию, но решили начать с часов и с России.

После принятия стратегического решения мы определили 3 стадии развития проекта. Первая - открыть не менее 10 магазинов в Москве. Мы выбрали столицу, поскольку здесь все проще и понятнее, чем в других городах, и контрольный срок – 3 года. После этого планировалось встретиться снова и решить, собираемся ли мы развивать проект дальше. Если да – идем в другие регионы России и запускаем 30 магазинов. Цифра условная, это может быть 25 или 35, важен переход на следующий уровень масштаба. На это отводилось еще 3 года, после чего наступал третий этап: экспансия на другие рынки. Причем не только в другие страны, но и в другие товарные группы: мультибренд в парфюмерии, мультибренд в шоколаде, который мы поставляем в Турцию, в чем угодно. То есть проект изначально был международным, а Россия выступала в роли удобной стартовой площадки. Мы хотели отчасти поддержать LPI Rus, отчасти – воспользоваться ее возможностями.

Несколько месяцев назад первый этап подошел к концу, и настало время принять первое решение

Таков был план. Перед каждым шагом мы должны были принимать решение продолжаем ли мы проект или останавливаемся.

То есть вы просто подошли к плановой точке оценки ситуации?

Да. Несколько месяцев назад первый этап подошел к концу, и настало время принять первое решение. Мы проанализировали ситуацию и решили остановить этот проект. Кстати, не только его: мы заморозили все розничные проекты, которые планировали запускать в других странах.

Причина – в недостижении плановых показателей?

Причины целых три. Первая (не по значимости, просто по порядку) – конечно же, результаты. De Bon Ton принес убытки. Само по себе это не страшно: сейчас убытки многим предпринимателям приносят даже старые проекты, а это стартап, очень инновационный, и было бы странно ожидать быструю прибыль. Но рынок находится в сложном положении, и мы не хотели нести потери слишком долго, копить их до критического уровня. А переходить на следующий этап, увеличивать число магазинов до 30, означает увеличивать потери.

У нас стали возникать сложности с клиентами, а для меня хорошие отношения с партнерами – самая главная ценность

Вторая причина, для меня она, наверное, самая важная: De Bon Ton создает напряжение в отношениях с клиентами нашей дистрибьюторской компании. Мы не учли это при запуске проекта. Ключевые партнеры Weitnauer Group как дистрибьютора – это владельцы магазинов. После запуска De Bon Ton некоторые из них решили, что мы вступили в конкуренцию с ними. Не помогало даже то, что мы старались всячески избегать сложных ситуаций, играть по правилам. Например, мы не ставили в салоны De Bon Ton марки LPI Rus, если в том же торговом центре они были представлены у кого-то из клиентов компании. У нас стали возникать сложности с клиентами, а для меня хорошие отношения с партнерами – самая главная ценность.

Часовщики восприняли De Bon Ton как конкурента?

К сожалению, именно так, а не как шанс изменить рынок, найти новые пути подачи товара, внести немного свежего воздуха с новой концепцией, с новыми брендами. Ведь идея De Bon Ton заключалась еще и в том, чтобы представить в России марки, получившие большой успех за границей, но столкнувшиеся со сложностями при выходе на этот рынок. Поэтому мы хотели успокоить ритейлеров.

В бизнесе нельзя стоять или что-то сохранять, нужно двигаться. Вверх, развивая успешное, или вниз, высвобождая средства и энергию

И третий пункт, очень важный и самый простой для понимания, - инвестиции. Представьте сумму, которая необходима для открытия 30 магазинов по всей России! Опыт трех лет работы дал нам точные цифры, и мы решили, что будет гораздо эффективнее вложить эти деньги в оптовое направление, я говорю не только о России, но о группе в целом.

Мы достигли точки принятия решения, и, учитывая общий тренд на рынке, поняли, что дальнейшие инвестиции в De Bon Ton рискованны. Более рискованны, чем вложения в наш главный бизнес – дистрибьюцию, которая остается прибыльной и сегодня.

И тем не менее, наверняка были варианты сохранить этот проект?

В бизнесе нельзя стоять или что-то сохранять, нужно двигаться. Вверх, развивая успешное, или вниз, высвобождая средства и энергию. Если бы мы рассматривали De Bon Ton как отдельный проект – скорее всего, мы бы его действительно сохранили. Он чувствует себя не хуже, чем очень многие другие магазины. За 3 года мы научились работать в рознице, приобрели известность, сформировали пул поставщиков, команду. Да, мы потеряли немного денег, но не миллионы. Однако стратегически, в масштабах группы, продолжение работы выглядело неверным. Сохраняя магазины, мы должны продолжить инвестиции и для поддержки оборотного капитала, и для развития. Мы продолжили бы усиливать напряженность с ритейлерами. При этом переход ко второму и третьему этапу, о которых я рассказал, в нынешних условиях выглядит достаточно бессмысленным. Соответственно, исчезает стратегический смысл.

Мы видели проект как помощь ритейлу, а не как соревнование. И предпочли остановиться, когда увидели, что идея натолкнулась на препятствия. Мы не хотим больше инвестировать в розницу, мы хотим инвестировать больше денег в другие успешные проекты Weitnauer Group, в дистрибьюцию – в том числе в LPI Rus.

Для меня проект De Bon Ton интересен не только как коммерческий проект, а как нечто вроде научного эксперимента. Ваши магазины кардинально отличались от остальных часовых салонов подходом к подаче товара. Оказало ли это какое-то влияние на продажи?

Я не ученый (смеется)…

Тем не менее, любой бизнес - в какой-то степени научный эксперимент. Никогда не знаешь, что получится, будет хороший результат или потеряешь деньги…

Именно поэтому начиная новый проект, всегда важно обозначать точки принятия решений. Важно определить момент, когда нужно решить: продолжать или прекратить что-то, если процесс пошел не так. Не все это понимают.

Проект De Bon Ton действительно очень необычен для часовой индустрии. Он – отличная платформа, чтобы продавать лайфстайл-часы. Например, у нас были сумасшедшие продажи Daniel Wellington! Этот бренд успешен во всем мире, но в России ему оказалось сложно попасть на полки в силу менталитета ритейлеров. Здесь не нашлось магазинов, способных представить марку в том виде, в каком ее должны увидеть покупатели. В нашу концепцию Daniel Wellington вписался великолепно, и мы увидели прекрасный результат!

Но мы не учли, что в такой концепции будет сложно продавать более дорогие часы. Наш нейтральный дизайн магазинов прекрасен, но не предусматривает возможностей мерчендайзинга. Наши классические витрины не давали достаточно условий для брендирования, что создавало трудности при продаже брендов Swiss Made: Raymond Weil, Maurice Lacroix, TAG Heuer и других. С последним было проще, потому что для этой марки мы сумели создать определенное брендирование.

Получается, бренды правы, когда требуют усилить персонализацию в магазинах за счет мебели, мерчендайзинга?

Да, и в этом смысле опыт De Bon Ton дал нам дополнительные аргументы при работе с ритейлерами. Теперь мы на 100% уверены в рекомендациях, которые дает бренд. Мы на собственном опыте говорим магазинам: по возможности создавайте корнеры Raymond Weil, окружение, подчеркивающее музыкальную составляющую марки. Последние 6 месяцев работы De Bon Ton мы старались сделать это, но поменять уже принятую концепцию и перестроить работающие магазины было сложно. Некоторые изменения, которые мы внесли, дали хорошее увеличение продаж марок Swiss Made, но все же этого было недостаточно.

Возможно ли продать De Bon Ton по франчайзингу?

И да, и нет. Если бы De Bon Ton вырос сильнее, если бы мы перешли к шагу 2, развитию в России, и сделали бренд более известным в стране в целом, - возможно, в какой-то момент мы бы задумались про франчайзинг. Но франчайзинг это не магазин, это бренд, и владелец продает именно эту известность. Пока De Bon Ton известен только в Москве, продажа франшизы невозможна. Второй момент – стоимость проекта, инвестиции в оборудование. Мы не используем стандартную мебель, поэтому стоимость открытия магазина выше, чем может быть достигнута в других вариантах. Расходы на создание салона достаточно высоки, чтобы привлечь франчази. Стоимость оборудования определяет срок возврата инвестиций в 4-5 лет, а они хотят вернуть вложенное в течение 1-2 лет. Это вторая проблема.

Мы на собственном опыте говорим магазинам: по возможности создавайте корнеры Raymond Weil, окружение, подчеркивающее музыкальную составляющую марки.

Сколько стоит оснастить магазин мебелью De Bon Ton?

Примерно 50 000$. У нас очень хорошее, качественное оборудование, и, соответственно, оно не дешево. Мы нацеливали салоны на продажу не только демократичных брендов, как Daniel Wellington, но и Swiss Made, может не топ-уровня как Rolex, Ulysse Nardin, но достаточно престижных, по $5000-6000. Идея состоит в том, чтобы предложить покупателю обслуживание на уровне люксового сегмента, создать высококачественное окружение, но предложить товары, которые не будут столь дорогими. Человек видит люксовое окружение, он не сразу понимает, сколько стоит та или иная вещь – и воспринимает многое, как бриллиант. Качество оборудования было одно из ключевых точек концепции De Bon Ton.

Приведу пример Michael Kors. В Лос-Анджелесе я шел по улице с бутиками престижных брендов, и рядом с Chanel и Dior увидел бутик Michael Kors. Я зашел внутрь, – по качеству оформления это точно такой же люксовый бутик, как и у остальных марок. В нем вы чувствуете себя, как будто пришли купить сумку за 5000 евро, хотя она стоит всего 500.

Вы продавали в основном часы, хотя ваше оборудование позволяло торговать широким спектром товаров. Почему вы не продавали, например, очки?

Ответ на этот вопрос пересекается с вопросом о причинах закрытия: потому что это не наш бизнес. Weitnauer Group сильна в дистрибуции, но не в ритейле – и мы закрываем это направление, чтобы инвестировать деньги в другие. Возможно, нам имело бы смысл открывать розничный проект в другое время, или еще немного подождать. Но мы решили сконцентрироваться на том, что у нас получается лучше всего – на оптовой торговле. Возможно, другие товары, не часы, тоже могли бы оказаться эффективны для De Bon Ton, но это еще дальше уходит от нашего главного направления, и здесь мы не специалисты.

Каково будущее магазинов De Bon Ton? Они будут закрыты или проданы?

Все, что я могу сказать сейчас – что Weitnauer Group выходит из этого бизнеса, как можно быстрее. Это значит, что мы хотим как можно быстрее закрыть магазины. Сейчас идут переговоры о том, как это будет происходить, но рассказывать о подробностях я не готов.

Несколько лет назад вы продали турецкое подразделение – нужно отметить, что это было сделано в очень удачный момент. Можно ли рассматривать ваш отказ от розничной торговли как сигнал о грядущих изменениях на рынке?

Прежде всего, мы не провидцы. Мы не знаем что произойдет в будущем. Когда мы продавали LPI в Турции, это была очень честная сделка, где каждая из сторон получила то, что ей было необходимо. Мы продавали ее не потому, что ждали проблем. Но мы понимали, что большинство сильных марок, дистрибьюторами которых мы были, в течении нескольких лет уйдут, начнут работать сами. Такие же опасности были и в LPI Rus, но здесь мы решили дополнить портфель несколькими новыми брендами. А в Турции появилась хорошая возможность получить за наш бизнес деньги. Дистрибьюция в Турции требовала очень большого оборотного капитала. Там принята отсрочка платежей магазинам от 20 до 180 дней. Это хорошо для ритейлеров, но поставщик получает деньги спустя полгода после отгрузки товара. Там удобнее заниматься розницей, а не дистрибьюцией.

Вы сказали, что решение касается не только De Bon Ton, а вашего розничного бизнеса по всему миру…

Да, мы выходим из ритейла во всех странах. Если завтра мы откроем парфюмерную розницу на Балканах, то окажемся бок о бок с теми розничными компаниями, которые сегодня являются нашими клиентами. Посмотрите на Rolex. Много лет назад они решили, что не занимаются ни розничной продажей, ни дистрибьюцией – они только производят часы. И делают это лучше всех в мире. Они успешны, поскольку сконцентрировались на одном направлении. Weitnauer Group точно также приняла решение сконцентрироваться на том, что получается у нас лучше всего – на дистрибьюции. И я не думаю, что в ближайшее время вы увидите где-либо появление новых магазинов Weitnauer Group.

Тем не менее, пока ваша группа работает во многих странах мира и на разных товарных рынках. На каком из них дела идут лучше всего?

Сложно сказать. Weitnauer Group работает во многих странах. Помимо России, это Турция, Бразилия, Парагвай, Босния, Сербия, Словения, Хорватия, многие другие. Все эти страны не отличаются стабильностью, это не Англия или США. Это накладывается на общую неопределенность в мире – вы видите, что происходило в прошлом году, в этом. Сейчас нет «тихих гаваней», чтобы можно было сказать «мы уходим отовсюду, будем работать только здесь». Например, в прошлом году мы вышли из одного из бразильских предприятий, потому что уровень коррупции зашкаливал. Два года назад мы столкнулись с известными вам трудностями в России, летом нестабильность пришла в Турцию. Свои проблемы есть в Парагвае, в любой стране. Сейчас во всем мире идет большое движение, и нельзя выделить какую-либо безопасную зону. Каждый день мы сталкиваемся с новыми вызовами. Нужно распределять риски. Россия – не самое сложное место, и часы – далеко не самый плохой рынок!

Weitnauer Group также приняла решение сконцентрироваться на том, что получается у нас лучше всего – на дистрибьюции

Многие дистрибьюторы говорят, что в ряде городов развитие часового рынка оказывается ограниченным местными операторами, которые имеют монопольные позиции, но не предпринимают достаточно усилий. Возможно ли появление в России нового сильного федерального ритейлера?

Таким оператором точно станем не мы. Но мы готовы помочь любому проекту, в том числе новому. Если кто-то хочет развиваться – почему нет? Сегодня многие ощущают сложности с продажами, но в реальности рынок далек от заполнения. Мы создавали De Bon Ton, потому что есть круг покупателей, не готовых покупать в обычных магазинах. Это прежде всего молодежь, миллениумы, которым традиционные салоны ничего не могут предложить. Я думаю, что в долгосрочной перспективе концепция De Bon Ton окажется правильной, кто-то ее обязательно повторит. Что касается сегодняшнего дня, мы закрыли розницу, но будем усиливать оптовое направление, больше инвестировать в LPI Rus. И естественно, что мы всегда рады новым клиентам!

Я думаю, что в долгосрочной перспективе концепция De Bon Ton окажется правильной, кто-то ее обязательно повторит.

Изменится ли как-то бизнес LPI Rus в связи с новой стратегией?

LPI Rus станет более сильной и эффективной. Ведь что значит быть сильным дистрибьютором? Помогать новым брендам, работать в плотном контакте с магазинами и брендами, иметь большой склад, больше клиентов, предлагать новые, перспективные товары, способные удовлетворить меняющийся спрос.

Мы постараемся сделать нашу работу максимально эффективной, увеличим инвестиции в LPI Rus. За последний год у нас уже появилось несколько новых брендов, и появятся еще. Мы верим, что новое предложение может найти отклик у покупателей. Например, в этом году мы подписали контракт с Silvana. Мы начали работать с Triva, Briston – эти марки очень успешны во многих странах и имеют хорошие шансы в России. Пока определенным тормозом на их пути стали магазины. Например, для Briston оказывается достаточно сложно попасть на полку, но эти часы нравятся почти всем, кто их видел, и результаты продаж в De Bon Ton доказывают высокий потенциал этого бренда. Дизайн, качество и цена прекрасны! Это значит, что нам нужно приложить чуть больше усилий к тому, чтобы познакомить с маркой покупателя, возможно, путем создания мини-магазинов. Мы будем продолжать поиск марок, подходящих под новые условия. Все это требует инвестиций, и в случае LPI Rus они имеют для группы больше смысла, чем вложения в ритейл.

Автор: Вячеслав Медведев
При перепечатке активная ссылка обязательна

Теги: De Bon Ton