Уникальная стратегия позволила компании "Оптим" создать самый устойчивый бизнес и самую большую сеть часовых магазинов. Как будет развиваться компания дальше?

Антон, мы не встречались больше года, и за это время я почти ничего не слышал ни о Вас, ни о Вашей компании…

И со мной лично, и с компанией все в порядке. Просто в дополнение к часам у меня появилось еще несколько направлений бизнеса: консалтинговая компания, которая занимается разработкой концепций для торговых комплексов, Интернет-провайдер, и каждый требует времени. Да и часовой бизнес у нас совсем не спящий.

Не сказалось ли отвлечение главнокомандующего на работе часового направления?

Абсолютно точно - нет. Даже наоборот: наличие других, не связанных с часами направлений позволяет по-другому взглянуть на часы, как бы немного сверху.

И что видно сверху?

Видны ошибки. Пришло понимание 2-х вещей: в современных условиях устойчивым может быть только бизнес, ориентированный на достижение максимальной оборачиваемости средств и максимального оборота, плюс в бизнесе не должно быть убыточных направлений. Практически никто из часовщиков не применяет к своему магазину или компании понятие бизнеса. Они говорят о своем деле как о торговле часами, а не как о бизнесе, рассуждают о том, где взять такую-то марку, и не задаются вопросом, кто мы сейчас и чем мы занимаемся. Я же на некоторое время ушел из этой сферы, что позволило по-другому оценить многие вещи.

В результате мы пересмотрели многие казалось бы очевидные установки и сильно поменяли компанию. Самое главное, что мы сделали за прошедший год – избавились от балласта. Мы перестроили сеть, отказались от каких-то марок. Мы прекратили работать даже с некоторыми из наших собственных брэндов. Смысл современного бизнеса – максимальный оборот. Иногда бывает, что какой-то брэнд дает вроде бы хорошую маржу. Но детальный анализ показывает, что он убыточен.

У нас есть марки, по которым маржа составляла 600-700%. Но когда мы посчитали все, включая весь производственный цикл, все остатки и замороженные на каждом этапе суммы, плюс посчитали прибыль, которую могли бы получить разместив эти деньги просто под процент в банке, то рентабельность по этим маркам оказалась ниже, чем по тем, которые мы получаем от московских дистрибьюторов и имеем вроде бы низкую маржу.

Но до сих пор считалось что для рентабельности магазина просто необходимо иметь маржу около 100%?

Речь не о торговой наценке, она действительно должна быть достаточной. Речь о скорости оборачиваемости товара. В портфеле не должно быть марок с медленным оборотом, невостребованных брэндов. За последний год мы плотно поработали над пулом марок и почти полностью его сменили. Мы расстались с наручным Citizen, Kolber, Westar. Не надо тащить старые хвосты много лет просто потому, что жалко бросить. Если марка не представляется нам интересной в перспективе – зачем заниматься и тратить на нее силы? А если через несколько лет она вдруг станет интересна – ничего страшного, будем покупать ее у дистрибьютора.

Когда-то надо принимать такое решение, и мы его приняли. В Россию завозится очень много убыточных марок, которые не дают счастья никому: ни дистрибьютору, ни магазинам. На них распыляются силы и средства, которые очень пригодились бы в других направлениях. Мы в эти игры больше не играем. Те же процессы избавления от балласта прошли в розничной сети. У нас было 3 убыточных магазина (в Тольятти, Казани и Самаре), и мы их закрыли. Ряд сетей держат убыточные магазины, покрывая потери за счет других. Мы приняли для себя принципиальное решение: у нас не должно быть минусовых магазинов. Лучше мы потеряем деньги один раз на закрытии, чем будем терять их постоянно. Одновременно мы купили ряд магазинов наших партнеров.

Вообще, предметом купли-продажи может стать не только часовой магазин, а любой сформировавшийся бизнес, когда есть понимание того, что это за бизнес и что от него можно получить. Мы готовы рассматривать все предложения. Для нашей сети не требуется какой-то особый формат магазинов, нам может подойти любая приличная точка. Нам интересно встать на "прикормленное" место, имеющее сложившийся поток покупателей.

В то же время многим владельцам магазинов сейчас становится не интересно работать, т.к. доходность падает. Исчезли прежние лидеры – Romanson, Tissot, - а как работать без них многие не представляют, и для них выгоднее отказаться от бизнеса, получив деньги.

Да, про изменение ситуации на рынке говорят многие владельцы магазинов… Здесь тоже проявляется узость взглядов многих часовщиков. Они говорят, что Romanson умер. Он не умер, и не умрет никогда. Просто из лидера, "паровоза", который давал чуть ли не половину продаж, он превратился в обычную рядовую марку. В чуть более высоком сегменте таким "паровозом" перестал быть Tissot.

А какие марки стали лидерами?

А лидера сегодня нет. Он еще не сформировался. Может быть, и не сформируется, далеко не во всех странах есть столь явно выраженные марки-лидеры, как у нас. И уж точно не Romanson с Tissot являются ими в большинстве стран. Наверное, для рынка будет даже лучше, если лидер не сформируется. Не нужно искать нового идола. Нужно сформировать правильный набор марок, который бы давал хороший оборот, но не создавал бы зависимости от одного брэнда или одного поставщика. Когда у тебя много марок, бизнес оказывается более защищенным и стабильным. А то получается: Romanson’a нет – горе, Tissot перестали завозить – вообще смерть…

Реально ли работать без марки-лидера?

А почему нет? Мы же работаем. Просто мало кто из владельцев магазинов анализирует свой бизнес: что в каких объемах продается, какую рентабельность дают те или иные марки, и т.п. Ни одна марка не должна давать даже 30% оборота. В магазине должно быть 6-8 основных брэндов, каждый из которых дает 10-15%, плюс 3-4 экспериментальных. Даже если с каким-то из них возникнут перебои или упадет спрос, это не страшно, магазин все равно сохранит оборот и прибыль. Но если марка дает менее 3% оборота и прогресса не видно – наверное, ее надо снимать.

Что представляет собой сеть "Московское время" сегодня?

На текущий момент это крупнейшая в России сеть магазинов. У нас 51 магазин, 42 из них работают под логотипом "Московское время", а 9 точек имеют другие вывески. Иногда при покупке магазина мы обговариваем с продавцом, что некоторое время не меняем лицо секции. К 2009 году мы планируем иметь сеть из ста точек.

Т.е. вы хотите удвоить число точек и обогнать по обороту "Консул"?

Дело не в количестве. "Консул" имеет меньше точек, но сами магазины намного больше. Наш годовой розничный оборот составляет около 17 млн, у "Консула" он примерно на 80% выше. Мы в состоянии удвоить наш оборот, но "Консул" тоже развивается, и в лучшем случае мы догоним его, но не перегоним. Да и нет у нас задачи догнать "Консул": он работает в другой нише.

Правильно ли я понял, что вслед за "Консулом" вы концентрируете усилия на развитии розничной сети и сворачиваете оптовое направление?

Нет, даже наоборот. Мы планируем интенсивно развивать оптовое подразделение, к этому нас подталкивают поставщики, и прежде всего Guess. Как я уже сказал, мы отказались от ряда марок: Westar, Kolber, Foce, наручный Citizen. Но у нас остались Edox, Clod Bernard, Voyage, Guess, Guess Collection, Philip Laurence, Gustav Becker, Optime, Nautica. В прошлом году появились серебряные изделия Voyage Silver и Tissente. У нас идет большая реорганизация всей компании. Мы разделяем розничный и оптовый бизнес.

"Московское Время" выделяется в отдельную структуру, отдельный бизнес. С оптовым подразделением – компанией "Оптим", - она будет работать просто как один из клиентов. Очевидно, что это будет крупнейший клиент, и тем не менее – просто клиент. Такое разделение необходимо, чтобы оба бизнеса могли нормально развиваться и не мешать друг другу. Это не попытки спрятать связи между структурами, это попытка четко выделить центры прибыли и сделать бизнес более прозрачным и эффективным. Такая структура продиктована отношением к бизнесу как к процессу получения прибыли.

А вас не пугает, что "Консул" сперва также разделил оптовую и розничную структуру, а затем вообще закрыл оптовое направление?

Нет. У нас ситуации иная. У "Консула" произошли системные изменения на рынке, в результате чего часть марок, по независящим от "Консула" причинам, ушла от него, а по оставшимся сильно снизилась маржа, что сделало оптовую торговлю нерентабельной. У нас маржа значительно выше, а ситуация с марками более стабильна. Потом, мы проанализировали ситуация в "Консуле", и мы не везде будем разделять процессы физически. Например, нам не надо два склада – вполне хватит одного.

Когда планируете закончить реорганизацию?

До конца этого года, а может даже до новогоднего сезона. Большинство процессов уже идет, структура в целом готова. Хотя менять приходится очень многое. Часы Guess стали одним из самых заметных рыночных успехов прошлого года.

Благодаря чему достигнут такой результат?

Подписание дистрибьюторского соглашения с Guess стало для нашей компании очень важным событием. Сейчас смешно вспоминать, что представители Guess почти год уговаривали нас заняться этой маркой, а мы отказывались. Честно скажу – я был дурак! Я не верил их рассказам, что за месяц продается треть коллекции. Я сравнивал Guess, эту малоизвестную одежную марку, с Pacco Rabbana, которая не продавалась совершенно. Оказалось, что дело не в названии.

Guess представлен как часы на 70 рынках, а как одежда – примерно на тридцати. Например, во Францию Guess сперва пришел как часы, а уже потом как производитель одежды, и люди удивлялись: смотри, часовщики стали одежду выпускать! Они захватили рынок не за счет имени, а за счет очень сильных маркетинговых идей. Американцы монстры в маркетинге. Они рассматривают бизнес именно как бизнес, как набор процессов, позволяющих получать прибыль, и не пытаются превратить его в торговлю часами. Они отладили систему выпуска и тестирования новых моделей так, чтобы исключить субъективизм, понятия "красиво-некрасиво", и у них это работает. Вообще, они разложили весь бизнес на мельчайшие компоненты, которыми можно управлять.

Например, в Guess анализируют не просто форму корпуса и цвет, а составляющие дизайна: каждую модель раскладывают на систему из более чем двадцати показателей, вплоть до формы заводной головки, и анализируют продажи по всему миру. Благодаря колоссальному обороту (около 5 млн штук в год) компания имеет прекрасную статистику и моментально чувствует любое изменение, любой тренд на рынке.

Секрет Guess в том, что он разный. Эти часы как наркотик. Большинство людей, однажды купивши Guess, через несколько месяцев приходит за следующими. Есть примеры, когда люди имеют четверо, пятеро часов этой марки. Помимо Guess мы попробовали швейцарскую линию Guess Collection, та продается чуть медленнее, чем Guess, но тоже хорошо. Отлично стартовала Nautica. Для нас работа с Guess важна не только с точки зрения оборота или прибыли, мы очень многому учимся у них. Ну и, кончено, результаты нас тоже радуют. На прошедшем недавно в Сингапуре семинаре наша компания была названа самым быстроразвивающимся дистрибьютором Guess в мире. В итоге с Guess мы сейчас озабочены совсем другими, непривычными проблемами.

Марка очень хорошо продается у многих наших клиентов, но мы сейчас стараемся ограничить людей в их закупках новых моделей. Потому что новинки это хорошо, но никто не может предсказать, насколько хорошо они будут продаваться. Нахватав неопробованных моделей, можно ухудшить экономические показатели магазина. А для долгосрочного успеха марки важно, чтобы торговля не имела сверхнормативных остатков.

Кстати, политика Guess полностью совпадает с нашей. Один из тренингов, который они проводили, был посвящен управлению рисками при заказе товара. Согласитесь, ни один производитель не учит своих дилеров подобным вещам.

Феномен Guess тесно связан с ростом спроса на фэщн-часы как таковые.

Да, продажи многих фэшн марок растут. И более того - в будущем в среднем ценовом сегменте доминировать будут именно фэшн-часы.

Почему?

С тем, что часы не прибор времени, все уже согласились. Но если рассматривать часы как элемент имиджа, то под это понятие попадают марки, начиная с уровня Longines, ну может быть Tissot. Чтобы у человека появился стимул купить более дешевые и, соответственно, менее "имиджевые" часы, надо придумывать какой-то особый дизайн, интересную подачу и т.п. И мы автоматически приходим к тем самым фэшн часам.

Поэтому я думаю, что в среднем сегменте фэшн марки почти вытеснят обычные часы. И не важно, что именно будет написано на циферблате – МЕХХ или Chronotec. Но Chronotec могут быть более фэшн часами, потому что их производитель больше работает над дизайном. Вообще, само понятие фэшн часов требует осмысления. Я поднимал эту тему на форуме на TimeSeller.ru. Фэшн – это не название, наш опыт с Guess яркое тому подтверждение. Фэшн - это технологии, дизайн, мода.

Многие часовщики считают, что если часы несут одежную марку, значит они будут продаваться. Но это не верно. Очень многих ждет разочарование и зависший товар. Количество марок, которые способны продаваться, можно пересчитать по маркам. Надо аккуратнее подбирать портфель марок и кидаться на новые брэнды. К сожалению, дистрибьюторы зачастую стимулируют такое поведение, предлагая товар на реализацию.

Кстати, из-за нехватки товара в последнее время реализация постепенно уходит в прошлое…

И отлично! Реализация – это могила для любой марки. Если человек купил товар и вложил свои деньги, или должен делать гарантированный ежемесячный или отсроченный платеж, у него есть стимул продать. Реализация не создает такого стимула, скорее наоборот – она расслабляет. А имея плохие продажи, он не будет рекомендовать марку другим, и начинается цепная реакция. Так что реализация - это смерть марки и дистрибьютора.

Оптовики гробят свои продажи, портят жизнь другим и не делают добра для магазинов. Привыкшие к халяве, клиенты из регионов приходят и клянчат: дай на реализацию. Что значит дай? Есть у тебя деньги – покупай и делай бизнес, нет – не делай, уходи с рынка. А как же выводить на рынок новые марки? Никто же не дает часы без денег конечному покупателю? Вроде того, как если бы я пришел в магазин и сказал: "Я наверное готов бы поносить эти часы, но не готов платить деньги. Дайте мне поносить, а потом я может быть заплачу". Бред? Да. Так что надо убеждать клиента в том, что этот товар – хороший, интересный для покупателя и прибыльный для его магазина.

Если ты веришь в успех марки, ты всегда сможешь передать эту уверенность, настрой клиенту и его продавцам. Продать в рознице можно что угодно, главное - хотеть. А если человек не верит в марку, взял ее на реализацию попробовать, – вдруг пойдет, – продаж не будет. Выводя на рынок марку, ты должен убедить владельца магазина, обеспечить хороший ассортимент, научить мерчендайзингу, повесить напротив магазина рекламу, договорится о бонусах для продавцов. Составить бизнес план – на что и как будешь тратить деньги и когда за счет чего они должны вернуться. А если марка тухлая – она все равно умрет. И прежде чем завозить ее, надо посчитать, стоит ли она того.

Какое событие на часовом рынке вы считаете главным в прошлом году?

Я считаю эпохальным событием начало коммерческой работы офиса Swatch Group. Дело даже не в том, что ряд дистрибьюторов потеряли свой бизнес, а марки поменяли позиции, все гораздо серьезнее. Для всех операторов очень важно понимать схему работы группы. Swatch Group – мощная, вертикально интегрированная компания. Посмотрите: они выкупили всю розничную сеть по продаже Swatch, это 70 киосков, плюс в России есть около пяти киосков Tissot. В Москве открыт бутик Omega, а в мире – и других марок.

Они контролируют все: от производства стекол и мельчайших шестеренок до розничной торговли своими товарами. И попытка присоседиться к ним на каком-то этапе, скорее всего, тупиковая. Они настроены совсем на другое. Имея подпитку на рыке и вынудив розницу продавать Tissot с очень маленькой маржой, затем они переведут Tissot в свои киоски. Swatch Group возобновила поставки ряда марок, но мне кажется, что радоваться и опять ставить свой магазин в зависимость от Tissot опасно.

Тот же "Консул", похоже по всему, старается уменьшить долю этой марки. Бесполезно пытаться оптом торговать посудой Zepter. Это может быть временной мерой, если у тебя нет никакой другой посуды. Но при этом ты должен понимать, что твоя компания не нужна Zepter: они сами все прекрасно продадут через своих продавцов, без твоего опта и без твоей розницы. В любом случае нельзя допускать, чтобы какая-либо марка доминировала по обороту в магазине. Стран, в которых любая из марок является таким доминантом на рынке, как мы привыкли это видеть в России, очень мало, и наша любовь к ним - не более чем следствие неразвитости рынка.

Одновременно с приходом крупных концернов, на рынке появилось множество новых марок. Могут ли они служить опорой для торговли?

Да, и я считаю очень важным, что к нам пришли в первую очередь американцы и итальянцы. Американцы очень сильны в маркетинге, итальянцы – в дизайне. Правда, итальянские марки часто оказываются недолгоживущими: быстро раскручиваются, взлетают, и так же быстро гаснут. Самый яркий пример – Breil. Два года назад эта марка удивляла весь мир, показывая сумасшедший оборот, а сейчас продажи упали почти до нуля. Новые марки могут помочь магазинам.

Но нужно иметь в виду, что не все они имеют долгую жизнь. Если взять даже наши брэнды, то, например, Westar схлопнулся окончательно, и все надежды на то, что он возродится, похоронены. За ним следом катится Romanson, который когда-то начинал с копирования концепции Westar. Как я уже говорил, очень аккуратно нужно подходить к фэшн маркам. Не все из них имеют сильную долгосрочную перспективу. Получается, торговать старым – Tissot и Romanson - опасно, новым тоже опасно.

И что делать?

Думать. И собирать объективную информацию. Слова дистрибьютора о том, что такая-то марка продается хорошо, ни означают ничего. Спросите у него цифры. Сколько штук по статистике продается в месяц при такой-то коллекции, какова оборачиваемость? Зная их, вы сможете спланировать экономику своего магазина. Правда, для этого надо уметь считать, но некоторым это дано. Искать замену нужно, но не нужно завтра бежать и закупать первую же вышедшую на рынок марку, какой бы красивой она не была.

Было бы хорошо, если бы у часовщиков был источник объективной информации о рынке. Например, если бы ваш журнал или сайт как-то собирал и анализировал статистику продаж. Хотя бы если бы желающие могли раскрывать реальные продажи на сайте.

Честной статистики о продажах той или иной марки на рынке действительно нет. Предлагаем вам регулярно публиковать на сайте и в журнале данные своей сети.

А вы их напечатаете?

Да. Мы готовы публиковать данные, которые предоставит любая компания.

Что еще можно сделать часовщикам – больше общаться. Лично я всегда открыт к общению. Мне можно задать вопрос на форуме TimeSeller.ru или написав в личную почту anton.nozdrin@mail.ru.

Вы сказали, что помимо торговли часами занимаетесь консалтингом девелоперских проектов. Многие владельцы магазинов с опаской смотрят на новые торговые центры, да и вы закрыли 3 магазина, расположенных, казалось бы, в шикарных местах. Что происходит на рынке торговой недвижимости, на что ориентироваться?

Продажи часов среднего уровня постепенно будут уходить в торговые центры. Отдельный магазин, занимающийся средними часами, не сможет создать себе поток покупателей, сопоставимый с крупным ТЦ, поэтому продажи в отдельных магазинах будут все ниже и ниже. Нужно использовать те потоки, которые есть. А сейчас есть огромное количество торговых центров разного формата.

Вы делали статью по ТЦ, но вы написали не всю правду. Во-первых, вы не написали про то, что у нас сумасшедшие ставки аренды. По стоимости аренды торговых площадей мы уже превзошли Париж. А во-вторых, вы не все написали про последствия роста числа ТЦ. Сегодня ежегодно строится 2-3 миллиона метров торговых площадей. Это очень большая цифра. И прежде всего этот прирост дают крупные моллы типа "Меги", "ПаркХауса" и т.п. В каждом городе в ближайшее время будут открыты несколько ТЦ.

Я проиллюстрирую цифры на примере. Ростова. Сейчас здесь только один магазин с площадью свыше 100 тыс. метров– "Горизонт". Через год таких комплексов будет пять, то есть 500 тыс. м2 на 1 млн населения, по 0.5 метра на человека. Примерно такую же суммарную площадь имеют магазины поменьше. Итого, каждый житель Ростова, включая детей и пенсионеров, получит свой квадратный метр торговой площади. Т.е. подразумевается, что он в течение года должен "поделиться" с торговлей суммой, как минимум достаточной для покрытия расходов на аренду этого метра. Готов на это средний ростовчанин? А новые магазины строятся, и аренда продолжает расти.

Рано или поздно покупателей на все эти комплексы не хватит, они перераспределятся между магазинами. Крупным компаниям, якорным арендаторам, это не страшно. "Ашан" или "Техносила" платят за метр в шесть или семь раз меньше, чем те, кто снимает маленькие площади. С ними будут договариваться, удерживать, мелких арендаторов никто держать не будет. И когда произойдет обвал на рынке, то наибольшие убытки понесут те, чьи магазины стоят в торговых центрах. А обвал неминуем.

Единственный вариант, как можно защититься – выкупить место в торговом комплексе, но это не реально. Уже сейчас похожая ситуация наблюдается в ряде городов. Как с этим бороться? Бороться с этим нельзя никак. Единственное, чем можно сгладить проблемы – работать от оборота. Если у тебя ликвидный и быстро оборачиваемый товар, то потери будут меньше. Как минимум, ты быстрее сможешь выйти из игры. А иначе ты не сможешь даже выйти из бизнеса. Ведь снижение цены на часы не помогает ускорить продажи и избавиться от остатков. Если у тебя товар известный,– например Tissot, - то ты можешь снизить цену и быстро распродать остатки. А на тот же Westar сколько не скидывай, все равно никто не будет покупать, подумают что эти часы столько и стоят. Я думаю, что более высокооборотные бизнесы переживут кризис легче. Поэтому единственное, что можно сделать – оптимизировать бизнес, выкинув невостребованные марки из ассортимента. То есть повторить наши шаги.

*Беседовал Вячеслав Медведев

Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес " №3-2007

Автор: При перепечатке активная ссылка на источник обязательна
При перепечатке активная ссылка обязательна

Теги: интервью Оптим 3-2007 Антон Ноздрин