Антон Кондрашин: Время перемен
Фэшн-марки, на которых специализируется «Фортуна-Тайм» - товар специфический. О том, как они заставляют компанию держаться в тонусе и почему владельцы занялись перестройкой бизнеса в кризис, рассказывает Генеральный директор Антон Кондрашин.
За последние два года в вашей компании произошли большие изменения. Что «Фортуна-Тайм» представляла собой ранее и что она представляет сегодня?
Основные изменения в компании произошли год назад. Если не особо вдаваться в детали, с лета прошлого года мы начали выстраивать новый путь развития, менять подходы ведения бизнеса и структуру компании, произвели полный ребрендинг.
«Фортуна-Тайм» остается семейной компанией?
Да. Мы с братом и владельцы, и управленцы в одном лице. Сейчас компания разделена на два крупных блока – это блок менеджмента и блок маркетинга и продаж. Маркетингом и продажами занимаюсь я, Евгений ведет блок менеджмента. Наша цель состояла в обеспечении бесперебойной работы всех процессов. В старой структуре у сотрудников не было четкого понимания кто за что отвечает, не были выстроены бизнес-процессы между отделами, возникали провалы в передачи информации. Много времени занимало сервисное обслуживание, согласование сроков, проведение акций и т.д. Поэтому мы приняли решение, выстроить заново бизнес-процессы и формализовать регламенты.
В стране продолжается кризис, а пословица гласит: коней на переправе не меняют. Лучшее ли сейчас время для того, чтобы затевать перестройку?
Я бы сказал, что это как раз самое нужное время для изменений! Что такое кризис? Это некий застой, продолжающийся длительное время и дошедший до критического состояния. Это время, когда необходимо остановиться, переосмыслить многие аспекты и начать работать по-новому. В какой-то момент мы поняли, что если продолжим все делать как раньше, потонем. Нужно либо перестраиваться, пытаться подстроиться под изменившиеся условия рынка, либо нас снесет потоком перемен.
Мир не стоит на месте. Темпы изменений колоссальные и все больше ускоряются с каждым годом. Нужно бежать очень быстро, чтобы за ними успеть, быть гибким. Ключевым качеством сегодня стало умение адаптироваться за короткое время.
Какие проблемы возникли при реструктуризации?
Неготовность сотрудников меняться. Люди много лет работали определенным образом, привыкли к этому, и все изменения воспринимают в штыки. Но реалии жизни, я говорю даже не про кризис, а про текущую современность, таковы, что нужно быстро меняться. Нельзя держаться за что-то, что работало 10 лет назад. Если люди не могут измениться и принять новые реалии, с ними сложно работать. Для нас это стало проблемой. Некоторые не пережили этих изменений, ушли из компании. Это вопрос личностной гибкости каждого сотрудника. Кто-то принимает изменения и идет с нами дальше, а кто-то хочет застыть в прошлом – и здесь мы бессильны.
Вы с братом получили степень MBA. Как это образование помогает в работе?
Да, в прошлом году мы защитились на степень MBA, что создало базис, на основании которого мы проводим изменения. Образование произвело некоторый переворот сознания, способствовало осознанию степени застоя, в котором находилась компания, помогло увидеть слабые места.
Насколько удалось достичь запланированных результатов?
Идеал – компания, которая работает сама по себе и не требует постоянного участия руководителя в текущих процессах. Я не могу сказать, что мы достигли цели на 100%, однако, позитивные изменения уже есть. На данный момент прописаны все регламенты и бизнес-процессы, которые позволяют в большинстве случаев решить возникающие вопросы на уровне отделов.
Одним из результатов стало появление двух новых брендов. На первом этапе, расширение портфеля марок не было первостепенной целью, тем не менее, поставщик с которым мы работаем, заметил перемены, оценил возрастающий потенциал компании и решил доверить нам новые бренды. В Fossil Group видят, что команда начала работать более слаженно. Они видят, что в общении с ними мы начали более аргументировано доносить видение рынка, появились более точные аналитика и прогнозирование. Сейчас наша компания больше соответствует международной бизнес-культуре.
Часы считаются бизнесом эмоциональным, и многие компании практикуют скорее дружеский подход к своим партнерам. Как ваша «цифровизация» повлияла на отношения с магазинами?
Я не думаю, что клиенты на данный момент как-то ощутили перемены внутри компании, пока что выдерживаем старый стиль работы. Но я считаю, что рано или поздно это должно поменяться, потому что эмоциональность не является положительным качеством в бизнесе. Она предполагает, что две компании могут прекратить работу в силу личных обид руководителей, что нанесет урон бизнесу. Дружеские отношения важны, однако не стоит забывать и про холодную голову, которая оперирует исключительно цифрами.
Пока, наиболее заметное клиентам изменение – появление у нас сервисного отдела. Мы получили много отзывов о том, насколько быстрее стал происходить ремонт. К сожалению, бывают проблемы с наличием запчастей у поставщика, но мы стараемся минимизировать подобные риски. На основе данных сервис-центров мы уже создали сток для ходовых моделей. К тому же анализируем новинки на предмет «слабых мест» и заранее заказываем запчасти.
Два года назад вы предлагали партнерам схему управления товарным запасом. Насколько они оказались способными воспринять те идеи?
Определенно были позитивные отзывы, но на 100% реализовать проект не удалось, проблема была больше в нас, чем в партнерах. Работа с аналитикой – огромный пласт работы, достаточно трудозатратный, нужны люди, которые будут доносить инструменты до клиентов, еженедельно вести диалог, аргументировать показатели. Без должной реализации аналитического подхода, клиент не будет чувствовать, что о нем заботятся и помогают развить его бизнес. На тот момент у компании не хватило ресурсов. Но затею по реализации данного проекты мы не оставили.
Мы не рассматриваем клиента как краткосрочную перспективу развития, разовая продажа не столь интересна. Мы рассматриваем партнера как пропуск к конечным покупателям, и заинтересованы в успехе его бизнеса, в его росте. Поэтому на 2018 год мы сформировали большие планы по организации трейд-маркетинговых компаний для клиентов. Наша цель «нагнать» поток покупателей в магазины партнеров и тем самым повысить продажи.
Две новые марки в вашем портфеле – это Emporio Armani и Michael Kors, которые производит Fossil Group. Не боитесь ли попасть в зависимость от единственного поставщика?
Мы думали об этом, но проведя анализ рисков не нашли подтверждения собственным опасениям. С Fossil Group мы работаем достаточно давно и нашли общий язык. Кроме того, как с клиентами, так и с поставщиком мы стараемся выстраивать долгосрочные отношения. В конечном счете все будет зависеть от нас. Единственным и серьезным риском остается попадание продукции Fossil Group под санкции со стороны США, но я не вижу смысла бояться того, на что мы не можем повлиять.
Вы работаете с fashion-марками, о которых есть полярные мнения. Какие плюсы и минусы в этой категории товаров видите вы?
Очень сложный вопрос. Определенно, этот товар заставляет держать себя в тонусе, поскольку все быстро меняется. Меняются тенденции и, по сути, сами бренды. К тому же сейчас на часовой рынок влияет множество внешних факторов: доходы населения, изменение структуры потребления, популярность умных часов. Я считаю, что fashion часы – это достойная ниша и она будет жить. Она может ужаться, но не исчезнет совсем. Проблема fashion сегмента в быстрой смене тенденций. Если производитель «не попадает» и выпускает не ту коллекцию, возникает провал. Чуть освежил, придумал что-то новое - и продажи возобновляются.
Какая ситуация у ваших марок сейчас?
По сравнению с прошлым годом лучше всего себя чувствует Diesel, он более понятен в плане коллекции, и не похож ни на кого другого, у него своя аудитория. Сильнее всего пострадала DKNY. Отчасти вследствие внутренней перестройки у самого бренда, сейчас она закончилась, и мы рассчитываем на рост.
Какие надежды связываете с новыми марками?
Сейчас сложно что-либо прогнозировать - у предыдущего дистрибьютора остается сток, что неизбежно будет оказывать влияние на продажи. В целом эти бренды удачно встраиваются в нашу линейку. Michael Kors дополняет DKNY в более молодежную сторону, а Emporio Armani – мужская классика в более дорогом сегменте. Портфель Fossil Group достаточно сбалансирован, в нем нет взаимно конкурирующих брендов.