Андрей Мордвинкин: От изменений к изменениям

Продавать не тот товар, который проще, а более выгодный, работать с партнерами на взаимовыгодных условиях – таково кредо LPI. Об уже прошедших и будущих изменениях в компании рассказывает Андрей Мордвинкин.

Год назад в LPI прошла внутренняя реструктуризация. Каковы ее цели и каковы результаты?

Изменения в нашей структуре произошли больше, чем год назад - в новой структуре мы проработали уже полтора года. Реструктуризация связана, с одной стороны, с необходимостью улучшать бизнес-процессы, с другой – со стремлением идти в ногу со временем. В связи с тем, что у LPI довольно большое количество брендов, мы приняли решение разделить структуру компании на бизнес-юниты. Бизнес-юнит - это отдельная самостоятельная организация, которая отвечает за определённый набор брендов в некотором рыночном сегменте. В нашем портфеле я бы выделил три-четыре сегмента: люксовые бренды, премиальные бренды, лайфстайл и фэшн. В каждом из этих сегментов действует свой бизнес-юнит. Мы довольны, что провели эту реструктуризацию.

Были ли установлены какие-то критерии, которые могли бы измерить эффективность компании до и после изменений?

Безусловно! KPI существуют в каждом бизнес-сегменте. Но главные критерии связаны с долей рынка, занимаемой ключевыми брендами или их совокупностью. Несмотря на общее падение спроса, доли рынка наших брендов растут или остаются прежними. И это - очень хороший показатель.

В каких сегментах вам удалось повысить долю рынка?

В фешн и лайфстайл. Когда люди фокусируют своё внимание конкретно на определённом сегменте, то они тратят больше времени на его развитие. А когда внимание распыляется по всем сегментам сразу, то продается то, что проще. Товар, который больше нравится кому-то лично, в чем чуть лучше разбираются, какой-то очень раскрученный бренд в ущерб остальным и т.п.

Что происходит с люксовыми марками?

Люксовые марки сейчас не самый простой продукт, спрос на эту категорию снизился. Если раньше наиболее популярная средняя цена находилась около ста тысяч рублей, то сейчас она упала ниже пятидесяти. А в дополнение к этому упал ещё и интерес к часам.

Тем не менее, если сравнивать общее падение рынка и представленность наших брендов, то мы довольны тем, что имеем. Мы изначально понимали ситуацию и не строили каких-то огромных надежд. Плюс, идут большие изменения в составе магазинов люксового сегмента и их ассортименте. С одной стороны, ритейлеры борются за лучшие места, где до сих пор сохранился правильный поток клиентов. А с другой стороны, торговля оказалась под большим прессингом со стороны крупных брендов, готовых сейчас пойти на многие уступки, которые раньше себе не позволяли. Для наших независимых брендов это, конечно, создаёт ряд сложностей.

В прошлом году в вашем портфеле появился Corum. Что вы можете сказать про эту марку?

Мы очень довольны этим брендом. Он востребован на рынке. Но построить дистрибуцию того уровня, который хотим видеть мы, сейчас непросто. Прежде всего, опять же, из-за активности других марок этого сегмента, которые предлагают удивительно сладкие условия, и пытаются войти в такие торговые точки, на которые раньше бы не согласились. Но, несмотря на это, у Corum есть регулярные продажи. Продается и Golden Bridge, и Admirals Cup. Продаётся либо что-то очень-очень дорогое, либо из доступного сегмента. Средний сегмент, я бы сказал, «плавает».

Совсем недавно стало известно, что Жером Бьярд, который курировал LPI Rus со стороны Weitnauer Group, стал руководителем Corum и Eterna. Означает ли это, что Weitnauer вошел в капитал этих компаний?

Нет.

Как изменятся отношения с Corum? Начнете ли вы работать с Eterna?

С Corum мы продолжим работать так же, как и работаем сегодня. Партнерство с Eterna обсуждалось до этого назначения, в данный момент обсуждение продолжается.

Помимо Corum, за последний год в вашем портфеле появилось много новых марок. Причём марок, на рынке, честно скажем, неизвестных, которые явно были нацелены на de bon ton. Что происходит с ними?

Некоторые бренды мы действительно завозили в расчете на сеть de bon ton. Она была для нас полигоном, где решались не только коммерческие задачи, но и проходило тестирование брендов для определения возможности дистрибуции. Мы представляли марку в de bon ton, и, если она пользовалась там спросом, предлагали ее другим клиентам, показав цифры продаж.

Некоторые бренды прижились и продолжают свою жизнь уже без de bon ton. Например, 88 Rue de Rhone. Дистрибьюция по этому бренду насчитывает порядка тридцати точек, он показывает не рекордные, но стабильные продажи.

Помимо этого, de bon ton помогал нам закрывать определенные бреши в охвате рынка. Например, Festina почему-то плохо продавалась в Москве, причем каждый ритейлер находил этому множество объяснений. Но когда мы представили Festina в de bon ton, марка стала там одним из бестселлеров! Это говорит об упущенных возможностях как с нашей стороны, так и со стороны наших партнёров. Поэтому мы подбираем новые бренды, оцениваем их эффективность часть отсеиваем, а часть - привлекаем в наш портфель. Вы никогда не знаете, будет ли конкретная марка эффективна на российском рынке. Существуют десятки брендов, которые имеют сумасшедший спрос по всему миру, на закрепиться в Росси не смогли.

Например, какие?

Cluse - это абсолютно новый бренд, ему примерно полтора года. В России он не пошёл. При этом Daniel Wellington очень удачно развивается как по всему миру, так и в России. Хотя сначала в него никто не верил. Когда мы его привезли, многие клиенты, особенно часовые, просто смеялись. Говорили, что это не часы, это ерунда на цветном ремешке, мы это брать не будем. Потом поставили на полки, и сегодня очень довольны.

Можно назвать не только марки, а целые тренды. Например, часы в винтажном стиле. Они имеют хороший спрос в США, в Европе. Но в России они почему-то не очень идут. Видимо, никто не хочет вспоминать часы наших дедушек. Или мы к этому ещё не пришли, у нас нет поколения, которое бы хотело их приобретать.

Что из марок, появившихся за последние полтора года, вы считаете наиболее перспективными?

На сегодняшний день это, безусловно Daniel Wellington. Большие планы мы связываем с Police.

По этой марке вы, на моей памяти, пятый дистрибьютор...

Раньше им управляла другая компания. Спрос на Police есть. Почему многие бренды претерпели большие изменения в плане смены дистрибьюторов? Из-за отношений с партнерами. Мы не занимаемся удовлетворением интересов брендов. Мы с нашими партнёрами, поставщиками, выстраиваем понятные, открытые, прозрачные, партнёрские отношения.

Слава Богу, сейчас компании, находящиеся в Европе, Швейцарии поняли, что строить бизнес на давлении нельзя. Нам удается договариваться с партнёрами о правильных рабочих отношениях, без "перетягивания канатов" в ту или иную сторону.

То есть давление брендов осталось в прошлом?

Оно уходит. Потому что либо мы выступаем в качестве партнёров, понимаем интересы обоих сторон и трезво оцениваем ситуацию, либо кто-то тянет канат на себя, выставляя условия, которые не всегда совпадают с рыночными возможностями. Из-за кризиса эти вещи стали более-менее очевидными, и все встало на свои места.

А если принести этот же вопрос на уровень взаимоотношений между дистрибуцией и розницей: как поменялись отношения здесь?

У меня иногда складывается впечатление, что многие розничные клиенты, я бы сказал, затаились. И я их понимаю. Потому что было много провальных месяцев, особенно в этом году, неожиданно провальных. Я шучу, что если послушать ритейлеров, у нас каждый год - это самый плохой год.

Со своей стороны, я всегда пропагандировал именно взаимовыгодные отношения. У всех разные ситуации, и мы стараемся найти индивидуальный подход к каждому из партнеров. Безусловно, есть общие правила игры, иначе начнётся демпинг и тому подобное. Но одновременно с этим мы находим свой подход к каждому из клиентов, и к крупной сети, и к небольшой торговой точке.

В прошлом номере ЧБ в интервью Эрика Лорана говорилось, что цели Weitnauer Group связаны с развитием дистрибуции, и выход из de bon ton пойдет на пользу LPI. Можно ли ждать каких-то изменений в вашей компании?

Он уже пошел на пользу. В ходе встреч с нашими партнёрами у меня сложилось впечатление, что многие из них реально вздохнули с облегчением. Они довольны, что мы приняли такое решение.

Что касается дальнейшей работы, сейчас мы рассматриваем следующие изменения внутри компании. Их цель - усилить уже существующие бизнес- процессы, и сфокусировать своё внимание на клиентах еще более пристально, чем это происходит сегодня. Чтобы вместе зарабатывать больше.

Автор: Вячеслав Медведев
При перепечатке активная ссылка обязательна

Теги: LPI Rus