В прошлой статье мы подробно говорили о практике подбора персонала и умолчали о третьей важной детали единого механизма под названием "Поиск, подбор и адаптация персонала". Настало время поговорить и о ней.

В прошлой статье мы подробно говорили о практике подбора персонала и умолчали о третьей важной детали единого механизма под названием "Поиск, подбор и адаптация персонала". Настало время поговорить и о ней.
Компания принимает на работу в текущем месяце энное количество сотрудников, а к концу второго или третьего месяца их остается намного меньше. Новых сотрудников обучают, а они уходят к конкурентам. "У них сплошные амбиции, а работать не хотят" - жалуются "потерпевшие".
По данным исследований консалтинговых компаний, более 80% людей, которые искали долгосрочную работу, но уволились с нее в течение первого рабочего года, впервые задумались о перемене места работы уже в свой первый рабочий день. Каковы же причины, по которым вновь вышедший на работу сотрудник так быстро формирует негативное отношение к компании? Оказывается, что таких причин несколько, вот самые распространенные - неблагоприятный климат в коллективе, плохая организация труда и отсутствие системы адаптации. Зачастую проблемы новенького банальны: его рабочее место не подготовлено, ему неудобно спрашивать у неприветливых людей о том, где находится туалет, он не знает, к кому и по какому вопросу обращаться и как зовут его новых коллег.
Принимая гостей в собственном доме, мы не позволяем им бесцельно бродить по комнатам в поисках рода занятий на то время, пока мы сами спим (едим, ездим по делам, читаем газеты и т.д.). Так отчего же иногда мы предоставляем своего нового сотрудника самому себе, бросаем его на произвол судьбы?

Что посеешь, то и пожнешь
Обычно, когда новый сотрудник выходит на работу, его непосредственный руководитель вздыхает с огромным облегчением, что нельзя сказать о самом сотруднике, для которого стресс только начинается. Он должен быстро вникнуть в курс дела, расположить к себе коллег, добиться признания у своего руководителя. Его работа в период испытательного срока сродни автогонкам, в которых все другие его участники знают местность как свои пять пальцев, а он, в условиях езды по незнакомой дороге, должен прийти к финишу как минимум не самым последним. Первоначальный период работы в новой компании для него зачастую осложняется тем, что обычно не все коллеги к нему изначально лояльны: кому-то он просто не понравился, кому-то из старых работников он случайно перешел дорогу, кто-то увидел в его лице неожиданно опасного конкурента и т.д. Даже идеальному кандидату трудно вписаться в систему отношений, принятую в конкретном отделе (подразделении), в то время как он ничего не знает о существующих правилах игры, политиках и традициях. Все это способствует стрессу, который усугубляется тем, что, с одной стороны, новый сотрудник остро нуждается в помощи, поощрении и поддержке, с другой стороны, не должен выглядеть беспомощным, глупым или конфликтным.

Пока гром не грянет
Отсутствие системы адаптации приводит к высокой текучести, в первую очередь, молодых специалистов. Одна известная розничная компания, специализирующаяся на товарах массмаркета и активно открывающая новые салоны, долгое время не могла закрыть вакансию продавца. Стажеры, направленные на двухнедельное обучение в центральный салон, не задерживались в нем больше недели. Тогда менеджер, занимавшийся подбором сотрудников для этой компании, решил выяснить причину происходящего. В результате оказалось, что новичкам вручали распечатки лекции по технике продаж и говорили: "Осваивайся, новый салон будет открыт через пару недель". Никто не объяснял стажерам, к кому можно обращаться с вопросами, что и как они должны делать до того, как салон откроется. Ничего толком не поняв, новички увольнялись.
А вот другая, тоже довольно обычная история: новый сотрудник вышел на работу в обговоренные сроки. Его непосредственный руководитель в то утро задерживался и не счел нужным предупредить об этом. Потоптавшись некоторое время в дверях, новичок обратил внимание другого сотрудника на себя, который, догадавшись в чем дело, указал ему на свободное рабочее место. Рабочее место было завалено ненужными бумагами и не оснащено компьютером. В офисе было душно, и сослуживцы включили на полную мощность кондиционер, который находился в непосредственной близости от нового сотрудника и от которого ему сильно дуло в затылок. Просидев еще около часа в ожидании и приняв "воздушную ванну", новый сотрудник встал, оделся и ушел. Он вышел на работу в положенные 09.00 утра, а к 11.00 уже "уволился".
Для компании, которая долгое время теряла часть новых сотрудников, но не столь быстро, этот случай стал поводом для внедрения программы адаптации.

Три блока адаптации
Психологи считают, что смена работы является одним из самых сильных стрессов для человека после смерти близкого, рождения ребенка и развода. Программа адаптации не только уменьшает дискомфорт первых дней работы, но и служит другим задачам, например, таким как:
•    уменьшение временных и материальных затрат на поиск, подбор и обучение персонала;
•    снижение уровня текучести кадров;
•    обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника;
•    минимизация количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
•    формирование позитивного имиджа компании на рынке труда;
•    оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
Обычно программа адаптации включает в себя следующие блоки.

Ориентационный - на этом этапе новый сотрудник получает информацию о компании в целом (ее история, миссия, краткосрочные и стратегические цели компании, положение на рынке, основные конкуренты и т.д.).
Информационный - сотрудник знакомится с организационной структурой компании, узнает о принятых в компании (отделе, подразделении) формах внутренних взаимодействий, при необходимости с ним проводится экскурсия по головному и удаленным офисам компании. Он получает телефонный справочник внутренних номеров и список электронных адресов сотрудников компании, памятку о том, где можно пообедать, покурить, припарковать личный автотранспорт и т.д. В компаниях, в которых существует постоянная потребность в большом количестве новых сотрудников, целесообразно всю перечисленную выше информацию собрать в единый документ под названием, например, "Справочник сотрудника".
Презентационный - сотрудника представляют коллегам. Презентует нового сотрудника обычно непосредственный руководитель. Необходимость презентации очевидна, но, как ни странно, на практике ее выполняют фрагментарно и несвоевременно.
Официальный - сотрудника оформляют на работу, он знакомится со своей должностной инструкцией (если таковая имеется), проходит инструктаж по технике безопасности и т.д.
Все эти блоки могут следовать друг за другом в различной последовательности в зависимости от традиций, принятых в компании.
Основные процедуры и порядок взаимодействия с новым сотрудником оформляются в документ под названием "Положение о введении в должность вновь принимаемого сотрудника" или "Положение об адаптации новых сотрудников" (типовой образец в приложении №1). Обычно над программой адаптации работает менеджер, занимающийся подбором сотрудников для компании, а руководители различных направлений или потенциальные наставники вносят свои коррективы. Документ согласовывается с юрисконсультом компании, канцелярией (если таковые имеются) и утверждается генеральным директором.

Два наставника
Поскольку адаптант оценивается по двум параметрам, таким как соответствие его профессиональных и личных качеств требованиям компании, то обычно зоны ответственности за адаптационный период нового сотрудника распределяются между непосредственным руководителем нового сотрудника (адаптанта) и менеджером, занимающимся подбором персонала. Непосредственный руководитель перед выходом кандидата на работу составляет индивидуальный план работ нового сотрудника (приложение 2), с которым знакомит нового сотрудника под роспись, курирует процесс профессиональной адаптации, а в конце испытательного срока оценивает профессиональные способности и "успеваемость" своего подопечного (приложение 3). Менеджер по подбору персонала поддерживает тесную связь с адаптантом, особенно в первые дни его работы, оказывая ему эмоциональную поддержку и предотвращая возможные конфликты. Он проводит собеседование с адаптан-тами перед окончанием испытательного срока и с каждым увольняющимся до его окончания и, по результатам заполненных ими анкет (вариант анкеты можно найти на сайте TimeSeller.ru), отслеживает наиболее частые причины текучести среди новых сотрудников.
Программа адаптации может быть общей, позиционной и индивидуальной.

Общая программа адаптации предназначена для всех категорий сотрудников компании.
Позиционную программу целесообразно использовать в случаях, когда в компании существует постоянная потребность в новых сотрудниках массовой должности, например, такой как менеджер по продажам или продавец магазина (салона, торговой точки). Если в компании существует только позиционная программа, в которой более детально прописываются все нюансы работы с адаптантом конкретной должности, уделяется большее внимание его обучению, в ней довольно часто упускаются из виду ориентационный и большая часть информационного блоков. В итоге сотрудники каждого подразделения (магазина) остро ощущают информационный голод. Оторванные от центрального офиса, они плохо представляют себе масштабы компании, ее цели и задачи или не представляют вообще, что негативно влияет на их мотивацию. В каждом магазине (торговой точке, офисе) может создаваться своя собственная "местническая" корпоративная культура, свои правила адаптации, противоречащие порядкам и традициям, принятым в головном офисе.
Индивидуальная программа встречается довольно редко и обычно предназначается для конкретного, например, статусного сотрудника компании.

Для больших и не только
Вопрос о необходимости создания пакета документов, закрепляющих все регламенты и процедуры адаптации, злободневный. Довольно часто можно услышать эмоциональные аргументы против оформления документов: "зачем тратить бумагу и время, когда мы и так знаем, как помочь новому сотруднику", "наличие аналогичного документа оправдано только большими размерами компании", "новые сотрудники уходят потому, что в нашей компании люди работают, а не бездельничают" и т.д.
На самом деле письменное оформление программы адаптации имеет много, к сожалению, не ярко выраженных плюсов: описание программы "вскрывает" незаметные, но устоявшиеся в компании противоречия, которые никто не замечает, потому что к ним привыкли все;
Все тонкости и нюансы отлаженной, но непрописанной схемы работы с новыми сотрудниками, вся добрая сложившаяся традиция имеет большую вероятность в один прекрасный день "рухнуть", если сотрудник, который в течение многих лет без "бумажек" успешно справлялся с функциями наставника, неожиданно увольняется;
когда компания имеет множество офисов или магазинов, адаптация новых сотрудников поручается многим лицам, имеющим различные точки зрения на ее предмет. Будучи не прописанной и реально никем не контролируемой, программа со временем начинает приобретать все более причудливые формы или отправляется в корзину для мусора. Все перечисленные плюсы бумажного оформления касаются не только программы адаптации, но и всех правил и традиций, сложившихся в компании.

Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" №-2006

Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна

Теги: 2-2006