Этот текст — часть доклада Александра Щекотихина на конференции журнала «Часовой бизнес».
Москва, МВЦ «Крокус Экспо», 29—30 октября, выставка «Золотой глобус».

Экономическая ситуация в первой половине 2009 г. обозначила ряд вопросов, которые постепенно переросли в опасения перед ожидаемым будущим. Публикации в СМИ,  репортажи по телевидению, аналитические статьи заставляют предпринимателей сомневаться в своих силах. Тяжело даже крупному бизнесу, оперирующему проектами со сроками окупаемости в полвека, чего уж говорить о малом предприятии, все активы которого состоят из одного-двух отделов в торговом центре провинциального города. Тем более что все наработки по маркетингу и менеджменту созданы в расчете на большие компании и дорогие бренды. А что делать компании, работающей в небогатом городе, чтобы сохранить бизнес? Надо ли вообще что-либо предпринимать в столь непонятное и сложное время или отдаться «на волю волн»?

Конечно же надо! Более того, именно сейчас и необходимо предпринять определенные усилия для того, чтобы остаться на рынке, а, возможно, даже и укрепить свои позиции. Как это ни удивительно, но торговля часами в региональном формате живет и развивается по другим правилам, нежели крупный или столичный бизнес. Успешный опыт сети часовых магазинов «ЧАС ИКС» показывает пример того, как можно использовать сложившуюся обстановку на пользу своему бизнесу, какие меры надо предпринимать, как выстраивать стратегию и тактику предпринимателю, работающему в сложном региональном формате.

ШАГ ПЕРВЫЙ: РАСПОЛОЖЕНИЕ НА 100%
Говорят, расположение определяет 60% успеха магазина. Поэтому первое, с чего  следует начать, — провести детальную оценку места расположения своего отдела. Точнее, найти пути смягчения недостатков (если они есть) и полного использования возможностей этого расположения. Одной из существенных ошибок предпринимателей, работающих в недорогом сегменте, является недооценка имиджевой составляющей в позиционировании своего магазина для покупателей. Если часовой отдел находится в крупном торговом центре, обязательно нужно использовать фирменное наименование. Нельзя работать в безымянной секции или под табличкой «Часы». Даже если у вас не сетевой салон, название придаст уверенности покупателю в серьезности и основательности того места, где он собирается покупать часы. А это — плюс к вашей выручке.

Категорически недопустимо использование на входе рукописных объявлений и различного рода рекламных плакатов, прикрепленных скотчем. Это не придает солидности и авторитета, а наоборот — отпугивает покупателей. Недорогая, но профессионально изготовленная и гармонично вписавшаяся в общий интерьер комплекса вывеска с фирменным названием и чистые фасадные витрины ставят в сознании покупателя часовой отдел площадью 15— 20 метров в один ряд с крупными якорными арендаторами торгового центра.

А вот размещение огромной вывески на фасаде торгового центра или на рекламной стеле будет бесполезной тратой средств, так необходимых на сегодняшний день. Поверьте, торговый центр и без этого достаточно себя рекламирует за счет крупных арендаторов. Ваша же задача сделать так, чтобы покупатель, пришедший в торговый комплекс, не прошел мимо отдела с часами и воспылал желанием посетить его. Поэтому максимум внимания необходимо уделить оформлению самого отдела и рекламе внутри ТЦ. А о содержании красовавшихся на стенах центра световых коробах человек забудет, как только переступит его порог.

Эти рекомендации справедливы для крупного торгового центра. Если же ваш магазин расположен в небольшом универмаге или хозяйственном магазине, стратегия должна быть иной. Такой отдел требует нестандартного подхода к своему оформлению: он должен стать украшением всего торгового пространства, но при этом не отпугивать покупателя своей солидностью. А вот вывеска часового отдела в таком магазине должна обязательно располагаться на улице, на фасаде универмага. Причем, в отличие от крупного торгового центра, фирменное название здесь особой роли не играет: важно, чтобы было видно и понятно, что за совдеповскими стеклами и скрипучими дверями есть настоящий современный магазин «ЧАСЫ».

Второй вопрос, тесно связанный с расположением отдела, — его компоновка. Формат киоска, когда продавец и покупатель разделены витриной, отрицательно сказывается на уровне продаж. Поэтому необходимо любыми путями создавать пространство для общения клиентов с персоналом. Пусть весь салон будет занимать лишь два квадратных метра, но это лучше, чем ситуация, когда покупатель тычет пальцем в витрину, а продавец с обратной стороны пытается угадать, какие часы необходимо продемонстрировать. Да и сам по себе контакт через прилавок не слишком позитивно влияет на результат.

ШАГ ВТОРОЙ: МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Успех работы розничного магазина безусловно зависит от уровня подготовленности торгового персонала и его заинтересованности в продажах. Ошибка многих предпринимателей состоит в том, что в попытках снизить издержки они начинают экономить на персонале: как раз сейчас этого делать не стоит. Уменьшение уровня заработной платы, сокращение рабочего времени — далеко не лучшие меры в условиях кризиса. Более рационально увеличить требования к персоналу: заставить соблюдать установленную форму одежды, правила работы с покупателями, выучить характеристики товара.

Непростая ситуация с трудоустройством создает благоприятные условия для малых торговых предприятий в подборе более замотивированных на постоянную занятость кадров. Человек, однажды уже потерявший работу, будет значительно трепетнее относится и к новому работодателю, и к выполнению своих профессиональных обязанностей. Обязательным условием для правильной мотивации продавца на результативную работу является четкое определение его должностных обязанностей, четких правил поведения и требований к нему.

При определении уровня заработной платы необходимо учитывать следующие моменты. Условия оплаты не должны быть стабильно постоянны, наиболее правильна мотивация на результаты квартала. Размер денежного содержания продавца может состоять из нескольких составляющих. Фиксированная плата, иначе плата за выход на рабочее место и нахождение на нем в течение дня, должна быть соизмерима со средним окладом продавцов в регионе. Для мотивации профессионального уровня начисляется надбавка за профессионализм по итогам проверок и аттестаций. А чтобы заинтересовать человека к продажам, ему выплачивается денежное вознаграждение при условии выполнения плана. Причем рекомендуется применять дифференцированный метод начисления бонусов за каждую марку в отдельности, выстраивая систему так, чтобы продавец получил больше денег, если он выполнит план по наиболее выгодной для магазина марке. Таким образом, при условии выполнения всех требований сотрудник часового отдела, знающий характеристики товара и умеющий работать с покупателями, будет зарабатывать чуть больше, чем в среднем по региону и, соответственно, держаться за свое место. А эффективность работы вашего магазина станет значительно выше, чем в докризисный период.

Эффективность работы торгового персонала можно повысить усилением контроля, регулярным проведением тестирования и незапланированных проверок — разумеется, совместно с грамотным обучением. При этом важно создать сотруднику определенные условия, стимулирующие его на работу на вашем предприятии. Продавец обязательно должен быть оформлен по всем правилам, а условия работы должны быть четко прописаны в контракте. Даже если трудовые взаимоотношения возникают между индивидуальным предпринимателем и работником, должны быть соблюдены все правила. Законность оформления трудовых контрактов, во-первых позволяет обезопасить бизнес от недобросовестных работников, а во-вторых, придает фирме солидности и дисциплинирует персонал.

ШАГ ТРЕТИЙ: РЕКЛАМНАЯ СТРАТЕГИЯ
Многие компании и предприниматели основательно подошли к экономии средств и полностью отказались от рекламы. Это неправильно. Реклама нужна. А в ситуации снижения потребительского спроса — нужна особенно. Разумеется, речь не идет о ролике про ваш магазин в программе «Время». Наиболее эффективной рекламной стратегией малого регионального торгового предприятия является адресное воздействие на клиента непосредственно на территории продаж. Применение дисконтной программы, максимальное использование рекламных материалов производителей, достойное обслуживание и, конечно же, правильный мерчандайзинг — вот вполне исчерпывающий перечень умеренно бюджетных мероприятий, позволяющий успешно воздействовать на покупателей. А использование такого важного инструмента, как «сарафанное» радио, позволит в рамках города с населением 100—200 тыс. человек зарекомендовать часовой магазин как надежного поставщика часов для большей части потребительски активного населения.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ: ПРОТИВОСТОЯНИЕ КОНКУРЕНТАМ
Сейчас каждый розничный оператор понимает, что на такой стабильный и растущий покупательский спрос, который был буквально год назад, рассчитывать не приходится. В попытках держать выручку предприниматели начинают внедрять в товарные матрицы своих отделов общепопулярные и наиболее доступные по цене марки. Соответственно, трещат по швам сложившиеся ранее договорные правила конкуренции, в том числе касающиеся разграничения ассортимента в рамках одного города или торгового центра. Рушатся соглашения по ценообразованию, и объявления о скидках в часовых салонах иногда напоминают одежные или обувные магазины в период сезонных распродаж.

Сейчас выживает кто как может. Или, если говорить более точно, кто кого как может. В таких «военно-полевых» условиях ведения бизнеса необходимо не поддаваться на провокационные приемы конкурентов и не уподобляться недобросовестным методам антирекламы ненавистного врага. Но и вступать в переговорный процесс с целью разграничения ассортимента или определения единой ценовой политики также не стоит. Все это только отсрочит момент проявления противоречий и отнимет массу времени на организацию мониторинга и попытки урегулировать разногласия.

Более выгодным для предпринимателя вариантом поведения в данном случае станет сосредоточение на обеспечении эффективности собственного бизнеса, улучшении работы персонала, увеличении ассортимента, работе с каждым покупателем индивидуально. Необходимо добиваться выгодных условий поставок товара, работать над снижением издержек, манипулировать ассортиментным (модельным) пулом. Ваша задача — не оглядываться и, упаси Бог, не копировать и не подстраиваться под конкурентов, а принципиально отличаться от них, при этом стараться создать свою потребительскую нишу. При таком подходе покупатель сам выберет, у кого покупать, но покупать ему придется на цивилизованном рынке, а не на руинах часовых отделов, разрушенных в результате конкурентной войны.

ШАГ ПЯТЫЙ: ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Кризисные процессы неизбежно подталкивают к более детальному и основательному анализу экономического состояния предприятия. Что нужно анализировать, на что надо обращать внимание в первую очередь? Сегодня крайне важными в экономике часового магазина являются сразу несколько моментов. Первое: необходимо четко рассчитать маржинальность бизнеса, сезонные коэффициенты. Снижение оборотов по сравнению с прошлым годом — уже свершившийся факт. Чтобы определить, какие продажи будут в декабре, достаточно проанализировать данные за 2-й и 3-й кварталы этого и прошлого
года соответственно.

Далее обязательно необходимо рассчитать и спрогнозировать предполагаемую годовую прибыль и, соответственно, рентабельность проекта в целом. Отрегулировать показатели можно, проведя мониторинг рентабельности всех присутствующих в магазине марок. И также можно попытаться сократить издержки, найдя компромиссные решения в вопросе снижения арендных платежей. Уже сейчас стоит подумать о наличии и объемах товарных запасов в предновогоднем и новогоднем сезонах. При этом не стоит слишком злоупотреблять предлагаемыми товарными кредитами поставщиков. Как правило, за пользование товаром в режиме отсрочки платежа надо платить дополнительную цену, которая скрыта в оптовом прайсе. А это удар по прибыли магазина. К тому же большой объем неоплаченного товара чреват непропорциональным распределением денежных средств и накоплением задолженности, что вредит стабильности финансового состояния и затрудняет планирование. То же самое происходит и с банковскими кредитами, только при этом удар по прибыли оказывается еще более ощутимым. Гораздо правильнее равномерно производить закупки товара, при этом добиваться дополнительной скидки при условии, что закупка производится на условиях предоплаты, и четко фиксировать эти условия в договорах. Тем самым вы увеличите прибыльность марок и получите возможность управлять ею в условиях жесткой конкуренции и рецессионного настроения на рынке.


СПРАВКА О КОМПАНИИ
Начало деятельности: 2000 г.
Формат бизнеса: арендуемые отделы в торговых центрах и универмагах
Площадь: 10— 30 кв. м.
Количество точек продаж: 20
Региональное присутствие: Московская область, Орел, Рязань, Курск
Организационная форма: каждый отдел — обособленная коммерческая структура, экономически самостоятельная и
самоокупаемая
Ассортимент: Adriatica, Alfex, Appella, Casio, Continental, Diesel, Fiesta, Haas&Cie, Le Chick, Orient, Q&Q, Romanson, «Заря»,
«Спецназ», настенные и настольные часы
Уровень стабильности: за 9 лет работы было открыто 24 отдела, закрыто 4. В 2008—2009 не закрыто ни одного отдела.
 

Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" № 5-2009

Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна

Теги: стратегии компаний Золотой глобус 5-2009