История пикирующего оборота

История пикирующего оборотаКаким должен быть идеальный магазин? Точки зрения покупателя и продавца в этом вопросе могут не совпадать, и это обязательно скажется на обороте.
«Почему оборот моего магазина падает?» — первый пришедший в голову ответ на этот вопрос не обязательно является правильным.
Впоследнее время многим вла­дельцам магазинов пришлось столкнуться с таким неприят­ным явлением, как снижение выручки тор­говой точки. Чтобы справиться с ситуацией, нужно понять причины ее возникновения. Но сделать это зачастую оказывается не­просто. Как правило, собственник реагиру­ет только на те причины, что лежат на по­верхности, тогда как главная кроется го­раздо глубже. В качестве примера расска­жем одну историю, не связанную напря­мую с часами, но хорошо показывающую возникающие проблемы.
В средних размеров подмосковном рай­центре работал магазин бытовой техники. Точнее, даже не магазин, а отдел в торго­вом центре. В городе была сложившаяся инфраструктура, динамично развивался рынок жилья. То есть население не только располагало высокой покупательной спо­собностью, но еще и стабильно пополня­лось жителями с достаточными доходами и различными потребностями, в том числе в бытовой технике. Соответственно, торгов­ля шла хорошо. Но в какой-то момент все резко поменялось: оборот у магазина стал снижаться.
Падение спроса
Причину случившегося долго искать не пришлось: в том же самом торговом цент­ре, на том же самом этаже, где в течение нескольких лет располагался магазин, практически напротив был открыт точно та­кой же отдел. Тоже бытовой техники, с по­хожим ассортиментом и даже с одним из продавцов, ранее работавшем в старом ма­газине.
Появление конкурента всегда неприят­но. Но все было бы не так плохо, если бы тот не держал стабильно более низкие це­ны. В первую же неделю после появления соседа оборот магазина упал практически втрое. Затем слегка подрос, но замер на уровне чуть ниже половины прежней вы­ручки. Никакие рекламные ходы результа­та не давали — новичок повторял их бук­вально на следующий же день. А снижать цены, подравнивая их под конкурента, бы­ло невозможно, потому что тогда пришлось бы торговать себе в убыток. Сосед же сде­лал низкие, демпинговые цены основой своей стратегии и поднимать их не соби­рался. Проблем с рентабельностью у него не было.
Дело в том, что хозяйкой нового магази­на была жена начальника местного УВД. Это означало более низкие расходы по со­держанию магазина за счет меньшей став­ки арендной платы и отсутствия затрат на «крышу». Но основной причиной низких цен было то, что существенную часть ас­сортимента составляла конфискованная продукция.
Согласитесь, ситуация серьезная, если не сказать безнадежная. Противостоять та­кому конкуренту очень тяжело. Перед вла­дельцем магазина встал классический во­прос «Что делать?» Закрывать магазин? То есть оставить насиженное место и при­кормленную клиентуру конкуренту, а само­му переходить в другой торговый центр? Где гарантия, что в другом месте ситуация не повториться? Сворачивать бизнес сов­сем? Но чем тогда заниматься?
Закрывать отдел не хотелось — за годы работы в него было вложено немало труда. Не найдя способа справиться с конкурен­том самостоятельно, владелец обратился к консультантам. Те несколько дней покрути­лись в торговом центре и около него и вы­несли неожиданный вердикт: причина па­дения оборота заключалась не только и не столько в появлении конкурента, безуслов­но, очень сильного и крайне неудобного. Напротив, появление конкурента явилось отчасти следствием ряда упущений в собст­венном бизнесе.
Консультанты провели исследование, в ходе которого обстоятельно побеседовали с владельцем магазина, опросили некото­рое количество покупателей, изучили сам магазин и негласное обследовали отдел конкурента.
Владельцу магазина и покупателям бы­ли заданы следующие вопросы:
Хороший ли ассортимент в этом ма­газине?
Чем отличается этот магазин от дру­гих?
Каков здесь уровень цен по сравне­нию с другими магазинами бытовой техни­ки?
Есть ли преимущества у этого магази­на перед другими магазинами бытовой тех­ники?
Также консультанты собрали мнения покупателей о том, каким должен быть иде­альный отдел бытовой техники.
Обнаружилась интересная ситуация: оценки магазина его владельцем и покупа­телями существенно отличались между со­бой. Владелец магазина охарактеризовал свое заведение следующим образом:
Ассортимент магазина, как мини­мум, вдвое превышает ассортимент конкурента. В магазине выбор марок богаче и модельный ряд шире. Товары представлены в самых разных ценовых категориях — от совсем дешевых до до­рогих. Налажены отношения с сервис­ными центрами и гарантийными мас­терскими, все товары снабжены техни­ческими паспортами и инструкциями на русском языке. В магазине можно сде­лать заказ на модель, если ее нет в про­даже.
На грани банкротства
Все это почти точно совпадало с крите­риями «идеального» магазина с точки зре­ния покупателей, которые выглядели при­мерно так:
В магазине должен быть хороший ассортимент, т.е. должно быть пред­ставлено много разных по цене моде­лей различных марок. Помимо гаран­тийного обслуживания должна быть предусмотрена возможность ремонта купленных товаров после окончания срока гарантии. Все без исключения товары должны быть снабжены техни­ческими паспортами и инструкциями на русском языке. Персонал должен быть не только вежлив, но и компетен­тен. Продавец должен помогать с вы­бором нужной вещи, подсказать, какой именно товар подходит. Цена — не са­мое главное. Иногда имеет смысл за­платить больше, но получить более на­дежную технику, которая не будет ло­маться. Продавец, как правило, знает, какая модель надежнее, и важно, что­бы он делился этой информацией с по­купателем.
Однако владелец был шокирован, когда результаты опроса дали следующую карти­ну взглядов покупателей на данный кон­кретный магазин:
Это хороший магазин с хорошим ас­сортиментом и вежливыми продавца­ми. Каких-либо преимуществ перед дру­гими магазинами у него нет. Единствен­ное отличие — немного более высокие цены на те же самые товары. Очень по­хож на соседний магазин.
Итак, что же получается? Восприятие магазина покупателями и владельцем кар­динально отличались между собой. Объек­тивно отдел практически полностью соот­ветствовал понятию «идеальный магазин» в понимании покупателей, но они восприни­мали его совсем не так, как владелец! От­сюда и проблемы, и неудачные попытки справиться с конкурентом.
Владелец магазина считал своей глав­ной бедой неконкурентоспособные цены. Действительно, у соседа они были ниже на 15—25%. Однако не это было главным для покупателей. Лишь чуть более трети из них (36%) считали низкую цену основным пре­имуществом при выборе товара. Абсолют­ное большинство покупателей — 64% — придерживались мнения, что лучше запла­тить дороже, но приобрести товар с боль­шими гарантиями. Современная техника достаточно дорога, сложна, но недолговеч­на. Поломка не только приводит к расхо­дам на ремонт, но и создает значительные неудобства, связанные с нарушением при­вычного уклада жизни.
В общей своей массе покупатели назва­ли приоритетными вовсе не цены, а широту ассортимента, наличие модных (реклами­руемых) моделей, послегарантийное об­служивание, толковый персонал, способ­ный объяснить преимущества и недостатки того или иного товара, сориентировать в ассортименте и подобрать при необходи­мости нужную модель.
Часовой магазин
Владелец первого магазина объективно выигрывал у конкурента по большинству значимых для покупателей параметров. Но при этом многие инструменты, которыми он располагал, не были задействованы из-за банальной неосведомленности клиен­тов. Например, магазин имел хорошие кон­такты с сервис-центрами и мог обеспечить быстрый ремонт любого товара даже в по­слегарантийный период. Но продавцы не делали на этом акцента, и покупатель о данной услуге просто не знал. Равно как не знал он и о возможности сделать заказ на любую модель, отсутствовавшую в данный момент на прилавке. Между тем хорошие контакты с поставщиками позволяли мага­зину выполнить такой заказ в течение 3—5 дней.
Такие услуги не просто были востребо­ваны покупателем, они к тому же создавали образ магазина, отличный от конкурента. Соседний отдел, торговавший преимущест­венно конфискатом, возможностей постав­ки под заказ или постгарантийного обслу­живания, понятно, не имел.
В результате главный вывод консуль­тантов заключался в том, что основным ин­струментом борьбы против конкурента следовало избрать не снижение цен, а раз­витие собственно бизнеса. При этом ставку следовало делать на использование своего опыта работы на рынке и своих уникальных возможностей. В конце концов, жена на­чальника местного УВД занялась этим биз­несом не потому, что хорошо в нем разби­ралась, а потому, что появилась возмож­ность получать товар по более низкой цене. Именно низкие цены рассматривались ею в качестве главного преимущества, расчет строился на том, что удастся за счет цен от­бить покупателей у рядового серенького магазина. А рекламные ходы повторялись только для того, чтобы «не отстать»: глав­ной причиной копирования была неспособ­ность придумать что-то свое.
Одной из важнейших составляющих развития бизнеса была определена рек­ламно-информационная поддержка. Мно­гие проблемы магазина возникли из-за то­го, что покупатели не были осведомлены о большей части его преимуществ, не выде­ляли отдел среди других. Если бы владелец грамотно прорекламировал свой магазин на первоначальном этапе работы и расска­зал покупателям, что тот по очень и очень многим параметрам совпадает с их пред­ставлениями об «идеальном» магазине, то значительной части проблем просто не воз­никло бы. Во всяком случае, если бы жена начальника УВД знала бы обо всех преиму­ществах старого магазина, то десять раз бы подумала, прежде чем открыть свой отдел рядом с сильным конкурентом.
Опубликовано в журнале "Часовой Бизнес" № 1-2005

Портал профессионалов часового бизнеса TimeSeller.ru
При перепечатке активная ссылка обязательна


Теги: техника продаж 1-2005